Transformation ohne Krise: Wie die DekaBank Veränderung wirksam im Alltag verankert.

00:00:10: Und wie du vor sagst, dass zweihundertfünfzig Menschen die mit dieser Energie und der richtigen Ausbildung sich auf den Weg machen können ja alles verändern.

00:00:32: Wir sind heute bei der Dekabank-Dekabunk ist das Wertpapierhaus der Sparkassen mit fünftausend Mitarbeitenden.

00:00:39: Die Dekablank ist seit Zwei-Tausend neunzehn auf einem ambitionierten ganzheitlichen Transformationsfahrt unterwegs und wir freuen uns sehr heute darüber mit Dr.

00:00:48: John Schmelzer sprechen zu dürfen.

00:00:52: Organisationsentwicklung der DECA Bank ist seit Jahrzehnte im Haus und verantwortet damit das Prozessmanagement.

00:00:59: Und eben dieses Transformationsprogramm.

00:01:03: Jürn, schön dass wir da sein dürfen.

00:01:04: Herzlichen Dank!

00:01:05: Freuen uns sehr mit dir heute zu sprechen und deine Einblicke einzusammeln wie Transformation gedingen kann.

00:01:13: ich habe bei LinkedIn gelesen.

00:01:14: Transformation geht auch ohne Krise.

00:01:16: Das vielleicht als Einstieg?

00:01:18: Ihr habt euch zweizig neunzehn auf den Weg gemacht.

00:01:22: Was war euer Auslöser?

00:01:23: Was war Euer Trigger, wenn es eine Krise deinem Link im Profil nach eben nicht war.

00:01:29: So ist das.

00:01:29: Das ist auch ein bisschen mehr deutlich oder zweiteutig gemeint gewesen.

00:01:33: Zum einen brauchst du nicht immer die Energie, die aus einer unmittelbaren Krise entsteht um eine Transformation anzustoßen und zum anderen kann auch eine Transvention in ihrem Verlauf nicht zu einer Krise führen beim Management der Belegschaft bei den Kunden.

00:01:50: Gleichzeitig haben wir gesehen, dass durch die Veränderungen im Kundenverhalten Technologie merkte Wettbewerber die Grundlagen unseres Geschäfts sich ändern.

00:01:59: Nicht schnell und dramatisch aber substanziell und auch für uns perspektivisch sehr strategisch relevant.

00:02:07: Wir haben gesehen das sie mit diesem bisherigen Stärken alleine wahrscheinlich nicht weiter erfolgreich sein werden.

00:02:16: Das war die Ausgangssituation in der wir gesagt haben neue Fähigkeiten.

00:02:20: Wir wollen andere Wege miteinander zu arbeiten und uns auch miteinander zu entwickeln, finden und erlernen auf einem Weg der uns den eigenen Weg, den DKW ermöglicht auszuprobieren und

00:02:33: auszubringen.".

00:02:34: Da war jetzt schon ganz viel dabei was wir in jedem Fall vertiefen sollten.

00:02:39: Lass uns mal mit dem Thema strategische Relevanz starten!

00:02:44: Ihr habt ein Ziebel definiert ein strategisches, ich glaube Stichwort Management Agenda und darin eben auch schon diese Übersetzung gemacht was heißt das für Kultur und Organisation.

00:02:55: Das ist ja leider nicht unbedingt Standard dass man das so ganzheitlich denkt.

00:02:58: also wie kam es dazu?

00:03:00: Und wie wichtig war das auch für alles was danach kam dass ihr quasi einmal diese Klarheit für euch hattet im Führungsteam in Vorstandsteam wahrscheinlich?

00:03:10: da wollen wir hin.

00:03:13: Diese Frage haben uns von zwei Seiten genährt.

00:03:16: Das eine war sicher Symptomen bezogen, lange Entscheidungswege, Projekte die schwierig sind oder nicht wirklich erfolgreich sind, Abstimmungsrunden, die sehr konfliktbeachtet und nicht lösesorientiert konstruktiv durchgeführt wurden – das war so auf der Symptomebene.

00:03:33: Nur bei der Beobachtung und Behandlung dieser Symptom ist es nicht geblieben sondern wir wollten dann die strukturellen Wurzeln ran.

00:03:38: Anhaltung, Verhaltensweisen, Führungsverständnis an der kontinuierlichen Ausrichtung an Kunden.

00:03:43: Das waren für uns die nachhaltigen Erfolgsfaktoren mit denen wir auch in Zukunft erfolgreich sein wollen und das haben uns sehr bewusst angeschaut.

00:03:52: Für welche Umgebungen sind wir unterwegs?

00:03:54: Welche Stärken, die uns bis dahin gebracht haben, wollen wir behalten und welcher zusätzlichen Fähigkeiten wollen belehren.

00:04:01: Und dass es schon auf der Ebene des strategischen Ziels ist – sehr wichtig!

00:04:06: So haben uns bewusst für unser weiter, für unser hierarchisches Führungs- und Strukturierungsmodell entschieden.

00:04:14: Indem die funktionale Spezialisierung nicht nur die Möglichkeit gibt Expertise auszubregen in unserem hochkomplexen Geschäftsheld mit hoher Regulierung aber auch hohen fachlichen Anforderungen sondern auch die Verlässlichkeit immer wieder Fonds aufzulegen und verlässlich zu publizieren in einer Welt in der es auch auf Reputationen und eine gute nachhaltige Zusammenarbeit mit den Sparkassen mit vielen Sparkassen ankommt.

00:04:38: Heißt

00:04:38: das Wort Hybrid?

00:04:40: Ist ja auch gern genutztes Wort, Hybridis, Zierbild-Hybrideorganisation.

00:04:46: Ihr bleibt und seid bis heute irakisch organisiert.

00:04:52: Gibt ein klassisches Organikramm.

00:04:54: Gleichzeitig arbeiten die Menschen aber viel mehr in End to end Prozessen, in Projekten, die dann auch verschiedene Anvilitätsgrad haben, je nachdem was es ihnen braucht.

00:05:05: muss ich mir das so vorstellen?

00:05:07: Das ist ein guter Anflug an unser Zielbild.

00:05:11: Wenn man sich überlegt, wie in der bisherige Struktur Wertschöpfung stand war das das Zusammenspiel relativ statisch von verschiedenen spezialisierten Funktionen und in einer stabilen Welt muss man sich auch nicht groß abstimmen über das was man vielleicht mal anders machen möchte weil die Wertschäpfung funktioniert ja nach vielen Jahren heimgeschliffen.

00:05:32: Aber was verloren gehen kann, hier und da ist dann der gemeinsame Blick auf die Kunden.

00:05:36: Was ist mein Beitrag für das Gesamtergebnis für den Kunden?

00:05:39: Dann bin ich fertig mit meinem Beitrag!

00:05:41: Wenn mein Teil erledigt ist oder wenn alle sozusagen fertig sind und kann ein Beitrag dazu leisten vielleicht auch eine andere Stelle etwas zu bewegen, etwas zu entwickeln, was den Kunden nützt.

00:05:56: Und diese gemeinsame Ausrichtung auf den Kundenstrukturen in denen solche Entscheidungen getroffen werden.

00:06:03: Entscheidungen dieser Perspektive, die gab es zu dem Zeitpunkt nicht und die haben wir versucht aufzubauen um zu stärken über entsprechende End-to-end Governance Systeme, über entsprechenden Rollen, Methoden, Entscheidungsstrukturen in dieser Perspective.

00:06:19: Basis auch dafür ist ja schon aber auch das Thema Ergebnisorientierung zu stärkern.

00:06:24: Diese Art Perspektiven erzwingt ja die Frage – Ist das was ich heute tue wichtig für den Kunden?

00:06:30: Und dieses Konntemlich hinterfragen, nicht als Angriff auf die eigene Kompetenzprofessionärität sondern als Möglichkeit zum Lernen noch besser zu werden.

00:06:39: Zu sehen Feedback Kultur zu entwickeln eine gesunde Fehlerkultur zu entwickeln Die jemand dazu führen soll Dinge besser zu machen wenn erkannt wurde dass sie nicht mehr optimal sind das ist unter dem großen loge Ergebnisseorientierung zu fassen.

00:06:55: und Das bringt uns zu dem dritten Teil dieses hybriden Modells und der Richtung der Fähigkeit, das geeignete Verfahren zu wählen um eine bestimmte Aufgabe zu lösen.

00:07:05: Gerade in Veränderung.

00:07:07: was uns zu dem Thema Agilität bringt wissen wir ja dass sind bestimmten Aufgabenstellungen die vielleicht nicht mehr detainistisch sind was das Zierbild angeht oder einfach sind in der Schrittfolge wo klassische Wasserfallmodelle gut funktionieren sondern wo man Umgebung hat in denen das Ziel vielleicht gar nicht so klar ist wo man nur die Richtung kennt komplex ändern, da sind andere Methoden wirksam als die klassischen.

00:07:35: Und da geht es nicht nur darum diese Method zu erlernen – das ist vielleicht noch einfach!

00:07:41: Da kann man sich einen liegenden Inkurs angucken oder zur Schulung fahren, sondern die Fähigkeit als ganze Organisation zu erkennen.

00:07:48: wann hat man eine solche Situation und wann ist welche Methode die beste um ein bestimmtes Problem gutzulösen?

00:07:58: Das ist sozusagen das letzte Teil unseres Zielbilds, unseres Strukturellen was wir uns vor fünf sechs Jahren entwickelt haben.

00:08:07: Dann lass uns doch mal schauen wie ihr euch dem Zielbild dann angenehrt habt erstmal wünschenswert den Nordstern zu haben.

00:08:13: aber dann ist ja die Frage Wie komme ich da jetzt hin?

00:08:15: Der Weg ist ja in jedem Fall auch umklar und ist auch eher kompliziert komplex gestartet seit jetzt zwei tausend neuns mit der.

00:08:24: Wir probieren jetzt mal aus.

00:08:25: es gab glaube ich vier Piloten.

00:08:28: Du mit deinem Bereich warst auch einer davon.

00:08:31: Der Startpunkt war gefühlte sieben Tage vor Corona und vor dem Thema.

00:08:36: ab jetzt gibt es erstmal keine Vorortveranstaltungen mehr, also nehmen uns da gerne noch mal mit in das Jahr zwanzig, neunzehn, zwanzigszwanzig in die Pilotphase.

00:08:46: was habt ihr ausprobiert?

00:08:48: Was ist geblieben?

00:08:49: Was habt ihr gelernt und was hat es auch mit dir ganz persönlich auf den Weg gemacht?

00:08:55: Ja, das war eine ganz besondere Situation wieder schon reflektiert hast.

00:09:00: Verwendungsfähigkeitsinitiative hieß der erste Name, der ersten Pilotphase und ja Stichwort Veränderung fuhr es.

00:09:09: natürlich starten wenige Wochen danach ein paar Corona in der Welt und wir mussten alle anders zusammenarbeiten und das hat auf der einen Seite natürlich sehr auch erschreckt aber auf der anderen Seite auch ganz viel stärker geben weil auch die DECA als Organisation Demonstriert das innerhalb von zwei Wochen, den kompletten Betrieb zu ninety-fünf Prozent aus dem Homeoffice heraus organisiert hat.

00:09:34: Diese Fähigkeit zu so einem schnellen Wandel, zu einer so einen schnellen Veränderung bei einer gegebenen Änderung der Außen-, der Umgebung zu ermöglichen war dann immer wieder ein Beleg in unseren Gesprächen und sagen wir können es doch.

00:09:48: was waren denn da die Erfolgsfaktoren?

00:09:50: Dass diese diese Fähigkeiten jetzt systematisch zu entwickeln und sich zu fragen woran das denn lag.

00:09:55: Das ist ja dann das, was wir uns vorgenommen haben.

00:09:58: Und auch dort gab es wie du gesagt hast nicht eine lineare Antwort sondern... ...das war dynamisch.

00:10:05: Es war komplex.

00:10:05: Niemand wusste genau, was der Weg für die Dekalbank ist und so hieß es auch dort erstmal Exploration ausprobieren Was funktioniert?

00:10:14: Was kommt gut an?

00:10:16: Was nehmen die Menschen an?

00:10:18: Diese Art Piloten am Anfang zu stellen um ein Konzept zu entwickeln was dann in der Deka gut eine hohe Resonanz bekommen kann.

00:10:25: Das war die Erfahrung der ersten Piloten.

00:10:28: Und was waren da wesentliche Säulen?

00:10:32: Eine Säule war, die Menschen in das Erleben bringen – nicht nur ihnen eine Methode beibringen kognitiv sondern ihnen zeigen wie sie mit dieser Methode und einer anderen Verhaltensweise vielleicht auch dann eine sich entwickelnden anderen Haltung erfolge feiern können.

00:10:51: Mein ganz wichtiges Narrativ damals war auch zu sagen Nur weil wir jetzt was Neues lernen wollen, war das Alter nicht schlecht.

00:10:58: Also meine besonderen Erlebnisse in der Zeit – ja, es waren tatsächlich auch Führungskräfte meines Bereichs zu erleben die in einem anderen Zusammenspiel mit ihren Mitarbeitenden fassungslos vor einer Situation standen, dass schwierige prozessuale Veränderungen, die von den Mitarbeitern direkt selbst erarbeitet wurden, nicht nur innerlich gut waren sondern auch jedes Changemanagement überflüssig machten, wo immer die Führungsrat versucht den Mitarbeitern beizubringen jetzt diesen neuen Prozess zu lieben.

00:11:28: Das braucht es nicht mehr weil die Mitarbeitenden haben das Graben selber entwickelt wollte und so arbeiten

00:11:33: was auch tatsächlich viele Organisationen nicht in dieser Klarheit haben.

00:11:37: wann muss ich was mit wem tun um welches Ziel zu erreichen?

00:11:42: Insofern würde ich gerne da mit dir auch nochmal darüber sprechen.

00:11:45: stichwort Transformationsdesign.

00:11:48: Wie habt ihr da welche Wirkfelder nächstes Mal zusammengepuzzelt, um das alles zu erreichen was du beschrieben hast.

00:11:55: Also Stichwort Arbeit mit den Führungskräften Befähigung der einzelnen Mitarbeitenden aber auch das Thema übergreifende Zusammenarbeit forcieren werden.

00:12:05: drei Gedanken die mir spontan kommen.

00:12:07: vielleicht noch das stichvoll Prozessmanagement ein bisschen mit reingenommen also Puzzle Du wie ihr gepuzzlet habt aber dass mal so paar Stichworte reingehen

00:12:15: Genau das ganze Design ist natürlich sehr kompliziert oder hat viele Facetten, aber es gibt so ein paar besondere Respekte die ich gerne nochmal teilen möchte.

00:12:26: In dieser Transformation wo sie am Ende auf eine andere Zusammenarbeit mit allen ankommt, ist per Definition wichtig alle mitzunehmen diese Top-Down und Bottom-Up Perspektive zusammenzubringen.

00:12:37: Das ist so ein wichtiger Aspekt dass zusammen das Beschäftigen mit diesen Themen, den neuen Methoden, mit den neuen Haltungen.

00:12:44: Die Art und Weise, wie sich auch Führung verhindert muss man natürlich mit den Führungskräften besprechen.

00:12:49: Und ihnen auch die Chance geben, die Entwicklung und die Erwartungen und was man dort auch von dem Mitarbeitern erwarten kann persönlich zu reflektieren und auch zu einer eigenen Erfahrung zu machen.

00:13:02: Und dann gleichzeitig an diesen Konkretproblemen zu arbeiten – die Bereiche tatsächlich haben.

00:13:07: Dort haben wir ein Modell entwickelt das wir uns Bereiche aus der Aufbrugsstation nehmen, die ohnehin gute und wichtige Zusammenarbeitsstrukturen haben, um dann gemeinsam mit allen Führungskräften der beiden Bereiche an Themen zu arbeiten die idealerweise beide Bereiche voranbringen.

00:13:27: Und die davon profitieren mit einer modernen Methode in eine übergreifende Perspektive bearbeitet zu werden.

00:13:34: Das bringt mich zu einem der vielleicht den wichtigsten Aspekte unserer Transformation.

00:13:40: Klassisches Change Management, es gibt Menschen die haben Lust auf eine Transformation und Verhinderung.

00:13:45: Es gibt Menschen, die finden das gar nicht gut und werden uns auch nie gut finden.

00:13:50: Die Beschäftigung ist nicht so sehr mit den Menschen, der den Widerstand artikulieren sondern mit Menschen, dass sie sagen ich will Teil dieser Reise sein.

00:13:57: Ich möchte Sie mitgestalten.

00:13:58: Das ist eines der großen Erfolgsfaktoren in so einer Transformation.

00:14:02: Und dort haben wir ein Programm entwickelt.

00:14:05: Das nennen wir Multiplikatorenprogramm wo beangagierte Mitarbeiter die bestimmte Kompetenzen zusätzlich erwerben wollen.

00:14:14: Diese Menschen werden von den Führungsteams ernannt, ausgebildet in bereiseübergreifenden Lernkohorten und dann auch heute noch kontinuierlich begleitet um mit diesen Fähigkeiten wirksam zu werden.

00:14:27: Um vom Führungs-Team für konkrete Aufgaben wieder und wieder eingesetzt zu werden Auch nach der intensiven ersten Begleitung durch das Transformationsteam.

00:14:36: Das ist eine sehr spannende Bereichernde Entwicklung in dieser Transformation?

00:14:43: Wunderbar.

00:14:44: Dann lass uns die einzelnen Ebenen, nenne ich jetzt mal auch nochmal einen Detailieren.

00:14:49: Ich habe verstanden Initiativenpaare also Bereiche, die Schnittstellen behaftet sind in der Transformation zusammen auf den Weg bringen um eben genau dieses Thema Vernetzung und Zusammenarbeit übergreifende Ausrichtung schonmal zu forcieren.

00:15:06: Und in den Initiativenpaaren werden dann verschiedene Hebel bearbeitet.

00:15:13: Was ist der neue Anspruch an Führung?

00:15:15: Was ist auch das neue Führungsverständnis, was ihr in der Transformation habt?

00:15:21: und wie schaust du da auf deine Kolleginnen und Kollegen... Also es ist neu und eine riesen Challenge.

00:15:27: oder ist es neu angestrichen?

00:15:29: und wir müssen ein paar Schritte gehen?

00:15:31: und wird das auch angenommen, erlebt man als Mitarbeitender Da hat sich eine Mannschaft wirklich auf den Weg gemacht?

00:15:39: Das kann man zumindest am Pulscheck-Up lesen.

00:15:42: Wenn man die Fragen und die Entwickler der Fragen bezogen auf das Führungsverhalten anschaut, dann gibt es dort genau die erhofft und erwartete Entwicklung nach den Interventionen.

00:15:51: Diese in der Lage sein zu erkennen, in was für einer Situation befinde ich mich mit meinem Team.

00:15:56: Welche Art Aufgabe liegt dir vor uns?

00:15:58: ist das eine, die mit einem klassischen Wasserfall ansetzt oder mit Effizienzbemühungen Prozesskontrollen adressieren kann, wirksam und gut.

00:16:09: Oder ist es eine Situation in der ich mehr die Kreativität und die Perspektive des ganzen Teams brauche, wo ich Entscheidungen auch in das Team delegieren kann?

00:16:17: Delegation Poker eine Methode!

00:16:19: Dass sich viel viel mehr Engagement und Beteiligung bei den Mitarbeitenden unter soviel wie möglich aktiviere und diese Fähigkeit aus Erführungsperspektive heraus nicht mehr so direktiv, sondern mehr coacheev oder mehr visionär.

00:16:35: Mehr begleiten zu führen in Umfelden, in denen das möglich ist.

00:16:41: Lass uns nochmal auf das Thema Kapazitätsbildungen schauen weil das

00:16:44: natürlich ein

00:16:45: gern diskutiertes Thema.

00:16:46: und hören wir an viele unserer Projekte.

00:16:49: Du hast von Workshops gesprochen du hast von dann holen wir die Leute zusammen gesprochen.

00:16:55: Das kostet natürlich Zeit und alle haben wir Bekanntlich keine Zeit, dann hast du von Multiplikatoren gesprochen.

00:17:01: Vertief mir gleich noch mal aber vor die Klammer wie viele habt ihr?

00:17:05: Wir sind das bei ungefähr zweihundertfünfzig Menschen.

00:17:07: Ja

00:17:08: erstmal einen Fund also zweihundertfünftig Menschen die ausgebildet sind die sich dem Transformationsweg verschrieben haben und das unterstützen.

00:17:16: Und das Trafo Team hast Du noch angesprochen also Menschen die Transformation zentral treiben.

00:17:22: Das sind

00:17:23: sieben.

00:17:24: Sieben Menschen ist eine neue Truppe von sieben Spezialisten.

00:17:27: Das ist ja erstmal ein Investment an Zeit und Kapazität.

00:17:31: Also erstens hatte dir auch diese Bretter-Stichwort, wir haben keine Zeit und kann jetzt nicht einen Non-Workshop machen ich muss doch hier dreiundzwanzig operative To-dos erledigen.

00:17:43: und zweitens wie habt ihr diese Brette gebohrt?

00:17:45: Das eine Organisation aber das auch jede einzelne Mensch am Ende euch das Vertrauen geschenkt hat so dieses Anfangsinvest zu gehen.

00:17:55: Wir haben das jetzt zusammen erlebt, einer der schwierigsten Hindernisse auch aus einer Management-Perspektive in so ein Prozess zu starten und der allererste auch uns zugängliche Argumentation war.

00:18:07: Naja lernen musst du doch immer!

00:18:09: Du musst doch immer Zeit zum Lernen haben, du musst doch Immerzeit haben für Veränderung zu gestalten.

00:18:16: also nimm doch von dieser Zeit mal einen Kontingent und verbringe das mit unseren Methoden, mit unserem Ansätzen.

00:18:23: Das versprechen oder die Hoffnung, die Erwartung, die wir in den ersten Initiativen noch nicht belegen konnten aber dann in jeder einzelnen bis jetzt zum Ende der dreizehnten sicher auch eingelöst hat war.

00:18:35: Dass man tatsächlich schneller zu besseren Ergebnissen kommt und bringt alle Führungskräfte zusammen vielleicht zum ersten Mal seit vielen vielen Jahren für zwei Tage in einen Raum um sich Zeit zu nehmen die Herausforderungen zu reflektieren ihre eigene Haltung zu reflektionen sich darüber zu unterhalten, was jetzt in den nächsten Monaten passiert ist ja erstmal nicht produktiv.

00:18:57: Um dann aber zusehen das mit der Diskussion aus diesem Workshops abgeleitet eine Zielrichtung, eine Identifikation wirklicher Probleme die man wirklich hat an dem man sonst auch hätte arbeiten müssen oder schon ein paar mal vergeblich gearbeitet hat und dann zu sehen wie innerhalb von zwei oder drei manchmal vier Sprintzyklen A three bis vier Wochen wirklich konkrete nutzbare Ergebnisse entstehen, die das Problem lösen oder weiterbringen.

00:19:24: Das hat am Ende noch jede sozusagen Bereißleitung als Sponsor einer solchen Initiative oder Menschen aus den Initiativen dazu gebracht zu sagen ja es hat sich schon jetzt in dieser kurzen Zeit ausgezahlt.

00:19:37: Also

00:19:37: auch da das Thema erleben aber auch echter Mehrwert?

00:19:40: Der ist entscheidend.

00:19:41: Annehmen weiß!

00:19:42: Das ist entscheident.

00:19:43: also hätten wir das an irgendwie Papierfliegerübungen Bau-Geschichten nur an künstlichen Problemen demonstriert, dann wäre das nicht hätte es nicht geklappt.

00:19:54: Dann wäre die Motivation und die Übertragung in den tatsächlichen Alltag nicht gelungen weil das ist ja auch noch nicht gesagt aber vielleicht zu selbstverständlich kein Projekt was nach drei Jahren fertig ist oder noch fünf sondern eigentlich der Eintritt ist in einer Welt wo Entwicklung an jeder Stelle aber auch als Organisation eine Selbstverständlichkeit gewonnen ist.

00:20:16: Jetzt habt ihr eure Hybrideorganisation und gleichzeitig aber ein Vorgehen, was sehr auf eine kulturelle Haltung verhaltensweisen Fähigkeiten-Dimension einzahlt.

00:20:30: Wie stellt ihr sicher dass das eine nicht von dem anderen aufgefressen wird?

00:20:33: Also Stichwort ich investiere viel in Mindset und die Menschen machen sich auf den Weg.

00:20:38: Gleichzeitig hemmt aber dann doch nicht konsequent veränderte Struktur, weil der Mensch über mir ist noch dergleiche.

00:20:45: Die Enttaltungswege nach oben sind noch der gleiche und im Zweifel auch der Lenkungsausschuss noch der Gleiche oder eben nicht mehr.

00:20:51: Das ist halt die Frage.

00:20:52: also wie stellt ihr sicher das Kulturentwicklung nicht irgendwann von dann doch noch in Teilen hierarchischer Struktur aufgefressen wird?

00:21:02: Das beginnt tatsächlich, wie man sagt sowohl Top-Down in den Management Ebenen aber Potem Up und Überzeugung der Mitarbeitenden.

00:21:11: Ich will jetzt so zusammenarbeiten ich will nicht mehr anders arbeiten das heißt es braucht Aufmerksamkeit und konkrete Befassung.

00:21:18: Top Down genauso auch wie Potem up dass die Mitarbeiter sagen ja die Multiplikatoren insbesondere die sagen ich möchte und das nicht nur sozusagen als Zertifikat an der Hand haben, sondern ich will diese Fähigkeit auch einsetzen.

00:21:32: Aber ich möchte, dass nicht um Ihre selbst fehlen, sondern Ich möchte mich beteiligen an Lenkungsrausschüssen, an bestimmten Produktinitiativen, an internen Verbesserungen in einer verantwortlichen Rolle.

00:21:43: Und wie du vor sagst ist zweihundertfünfzig Menschen die mit dieser Energie und der richtigen Ausbildung sich auf den Weg machen können ja alles verändern

00:21:52: Wunderbar!

00:21:52: Dann zusammen fassend Wo steht die DECA heute?

00:21:57: fünf, sechs Jahre nach Start der damaligen Pilotinitiativen.

00:22:01: Was hätte es ohne die Transformation so wahrscheinlich nicht gegeben?

00:22:06: Und was ist aber auch wenn du heute drauf schaust jetzt die nächste Evolution-Stufe?

00:22:11: also weißt du nutzt auch gerne ein Reifekradmodell für dich.

00:22:15: also wo siehst du die DECA gerade und was braucht's hier um den nächsten Reifegrad zu erklimmen?

00:22:21: Ja also wir sind jetzt In der letzten Intensiven Begleitung und sind sehr froh oder dankbar, dass diese Haltung gebieten das der Organisation an den einzelnen Bereichen.

00:22:32: Dass wir damit trotzdem eine hundertprozentige Durchdringung erreicht haben.

00:22:36: also kein Bereich hat gesagt ich brauche das nicht ich will das nicht sondern möchte das gerne annehmen diesen Prozess zu gehen die Chancen die daran stecken so für mich zu ergreifen gesehen ist in der deutlichen und stabilen Verbesserungen in der Rückmeldung der Mitarbeiterinnen in den Pulschecks, dass wir hier mit einer zielgerichteten kulturellen Entwicklung auch tatsächlich einen Weg gegangen sind.

00:22:58: Der spürbar ist, wir sind dabei – das ist sozusagen ein Punkt jetzt in die Verstätigung wie wir sie nennen – diese Multiplikatoren-Community zu enablen, tatsächlich Sie als eigenständiges Community zu stärken und die Rollen zu schärfen, mit den Führungsziemen zu diskutieren, wie wir die gut einsetzen können.

00:23:20: Welt, das ist so ein Blick nach vorne.

00:23:22: Wie könnte sich das noch weiterentwickeln?

00:23:24: Ist es vielleicht eine Community die immer mehr Autarkie bekommt auch selbst entscheiden an welchen Problem sie arbeiten möchte?

00:23:32: Dann wäre das eine Ergänzung zu der heutigen Organisation Die sehr spezifische Sticker, eine sehr tolle Ausprägung des Stakerways und uns noch lebendiger und verhennungsfähiger macht als wir es jetzt schon geschafft haben auf dem Weg

00:23:47: Sehr, sehr spannend Und hat sehr viel Spaß gemacht.

00:23:50: Vielen, vielen Dank.

00:23:52: Alles Gute für euch und für den gemeinsamen Weg.

00:23:54: Viel Erfolg!

00:23:55: Wir beobachten den natürlich weiter und würden mich sehr freuen wenn wir ja von Zeit zu Zeit auch dazu widersprechen.

00:24:02: Danke dir herzliche.

00:24:03: Sehr gerne.

00:24:04: Vielen dank dir immer.

00:24:05: Merci.