Agile Portfoliosteuerung bei Atruvia: Priorisieren heißt, auch mal Nein zu sagen.

00:00:10: Lass doch mal vom Ergebnis her kommen.

00:00:12: Und wenn ich das Ergebnis klar habe, was brauche ich denn um dieses Ergebnis jetzt zu erreichen?

00:00:32: Wir sind heute in Münster bei Artruviya den Digitalisierungspartner für die genossenschaftliche Finanzgruppe und ich freue mich sehr heute mit Ortwin riskgesprechen zu dürfen.

00:00:44: Ortwin ist Interims Service Lead für das Portfolio Steering and Pricing Das heißt, er ist in seiner Rolle verantwortlich für die strategische Ausrichtung und für das effiziente Management des Lösungsportfolios der Atruvia.

00:00:59: Herzlichen Dank, dass wir heute hier sein dürfen!

00:01:01: Schön, dass ihr hier seid.

00:01:01: Herzlich willkommen!

00:01:03: Atün, lasst uns thematisch gern ein bisschen breiter eins zeigen bevor wir dann auf dein Thema Portfolio-Management auch kommen.

00:01:10: Welches Ziel verfolgt eigentlich Atruviya?

00:01:14: Und wie hilft Agilität dabei?

00:01:17: Als zentraler Digitalisierungspartner der Volks- und Reihweißenbanken ist unser oberstes Ziel, die Banken erfolgreich zu machen in ihrem Geschäft mit ihren Kunden.

00:01:26: Und dazu gehört immer mehr natürlich das digitale Geschäft der Endkunden auch mit dazu.

00:01:31: Das heißt wir möchten die Prozesse stark digitalisieren.

00:01:34: dafür müssen sie teilweise helfen zu standardisieren und die Automation weiter voranzutreiben.

00:01:40: Gleichzeitig sind wir als jetzt fusioniertes Unternehmen in der Konsolidierungsphase und versuchen eben auch alle Allsysteme in einem System quasi aufgehen zu lassen, um da mehr Werte daraus zu schaffen.

00:01:59: Und wo braucht es da Agilität?

00:02:03: Agilitet kommt an dieser Stelle zum Einsatz weil natürlich dieses Ganze unterfangen bei ca.

00:02:08: siebenhundert Volks- und Reifeisenbanken plus eine Anzahl X Privatbanken, das heißt rund tausend Kunden Bankwesen natürlich höchstkomplex ist.

00:02:20: Wir sind in einem höchsten komplexen technologischen Umfeld unterwegs, in einer höchste komplexe politischen Situation die wir weltweit momentan haben.

00:02:28: und das alles kann glaube ich keiner mehr als drei Monate sozusagen im Voraus überblicken was alles kommen wird.

00:02:36: und deswegen haben wir gesagt dieser Komplexität werden wir am besten her indem wir das in kurzen Zyklen auch immer wieder überprüfen ob wir richtig unterwegs sind oder was wir anpassen müssen.

00:02:46: Das ist unsere Antwort auf Komplexität in allen Aspekten.

00:02:53: Also Agilität als Antwort auf komplexität, was bedeutet denn Agilitet noch für Atuvia oder auch für dich persönlich?

00:03:03: Bedeutet das erstes Mal dass man viel mehr Disziplin an den Tag legen muss, sich vielmehr auch unsicheren Herangehensweisen widmen muss, dass man Transparenz schaffen muss dass man Entscheidungen überprüfen muss, dass man dabei ehrlich sein darf und sagen kann okay das war jetzt ein guter Ansatz.

00:03:26: Das wars aber noch nicht.

00:03:27: wir gehen einen anderen Weg.

00:03:29: D.h.,

00:03:29: dass man sich regelmäßig überprüft in kurzen Zyklen auf ein durchaus verlässliches Ziel hinarbeitet.

00:03:37: Du hast mal von Agilität gesprochen, mal von Transformation gesprochen.

00:03:42: Wie

00:03:42: werden denn diese Bezeichnungen verwendet?

00:03:48: zum Teil ja auch als buzzwords empfundenen Begrifflichkeiten hier um.

00:03:53: Die Transformation ist das, was wir quasi nach der Fusion mit ein bisschen Abstand eingeleitet haben und auf den Weg befinden wir uns heute noch.

00:04:02: Das heißt, wir können nicht weitermachen wie bisher.

00:04:06: Wir haben größere Änderungen herbeigeführt und haben aber auch ganz in agierend Sinne Inspector and Adapt gemacht gewissen Zeitframes auch geguckt, was hat sich bewährt.

00:04:18: Was läuft gut?

00:04:18: Was läuft nicht so gut und haben auch im Sinne einer fortlaufenden Transformation jetzt neue Impulse geschaffen in dem man dann andere Teile der Organisation nochmal überarbeitet hat, Rollen überarbeitete.

00:04:32: Und das ist jetzt zu einem dauerhaften Transformationsprozess geworden, der auch nicht geplant ist dass er jetzt irgendwann endet.

00:04:39: im Sinne eines Projektes Und im Ganzen unterliegen einfach grundlegend agile Werte, sei das Ergebnisorientierung, sei es Transparenz, sei dass das Thema miteinander auch Themen zu bewegen.

00:04:54: Kannst du für uns dein Thema agiles Portfolio Management einmal einsortieren in diese Transformation?

00:05:02: Natürlich kann ich das!

00:05:05: Beim idealen Portfoliomanagement haben wir uns ganz am Anfang ein Leitsatz gegeben.

00:05:13: In der Leitsatz lautet die Energie des Unternehmens dorthin zu lenken, wo der größte Wert entsteht.

00:05:20: Das ganze zyklisch dort hinzulenken und das Ganze transparent für unsere Kunden.

00:05:29: Und wir haben dann schnell festgestellt... Wir müssten das nochmal überarbeiten, haben gesagt transparent für unseren Mitarbeiter und unsere Kunden oder unsere Mitarbeitenden und unsere Kunden.

00:05:40: Also sprich ich wiederhole den Leitsatz noch mal also sprich Wir leiten die Energie des Unternehmens dort zykerisch dorthin, wo der größte Wert entsteht.

00:05:50: Transparenz für unsere Mitarbeitenden und Kunden.

00:05:53: Und das ist quasi die Triebfeder geworden zu sagen iterativ.

00:05:58: wie können wir das tun?

00:06:00: Wie kann man das machen?

00:06:01: Am Anfang haben wir damit gearbeitet im Agierenportfolio-Management überhaupt mal transparent zu machen auf Topmanagement Ebene.

00:06:08: Das heißt Vorstand und erste Führungsebene was planen wir denn in einem Jahr?

00:06:14: Und jeder der Plan kennt das.

00:06:17: Man setzt sich im Herbst zusammen, macht einen Plan verteilt die Budgets und trifft sich dann mal ganz platt gesagt ein Jahr später und guckt wie es gelaufen ist.

00:06:27: Macht natürlich keiner so.

00:06:28: aber so könnte man's ja mal über Zoren sagen was wir gesagt haben dieses zyklisch dorthin lenken wo der größte Nutzen entsteht heißt wir müssen schonmal unterjährig drauf schauen.

00:06:39: das heißt Wir müssen erst mal wissen, was haben wir überhaupt geplant?

00:06:42: Das heißt dieses Transparentmachen auf Topmanagement-Ebene.

00:06:45: Wir müssen zyklisch drauf schauen und das machen wir einmal im Quartal.

00:06:49: Und wir müssen dann auch bereit sein zu lenken die Energie zu lenke, d.h.

00:06:53: Entscheidungen zu treffen.

00:06:54: Auch mal zu sagen okay komm hier das Thema stoppen wir oder fahren wir ein bisschen runter weil ein anderes Thema gerade sich reinkränkt weil vielleicht eine gewisse Lage sich geändert hat, eine gewissen Regulatore kommt oder eine gewissere Situation entstanden ist Und so geht es dann weiter und diese Transparenz nicht nur für uns zu schaffen, sondern das Ganze auch unseren Kunden gegenüber transparent zu machen.

00:07:18: Das haben wir eben auch konsequent gemacht in dem Moment wo wir planen und wo wir entscheiden.

00:07:23: Das ist jetzt für diesen Moment ist das quasi am nächsten Tag auf unserer Strategie- und Portfolioplattform transparent für unsere Kunden und Partner einsehbar.

00:07:33: Da ist schon enorm mächtiger Wert der dort Einzug gehalten hat Weil mit der Transparenz hatten wir es am Anfang nicht ganz so.

00:07:43: Da sagt man ja auch, wenn wir was sagen werden wir daran gemessen und mittlerweile hat sich das aber kulturell in der Gruppe ganz gut etabliert.

00:07:52: Zum Thema Veränderung.

00:07:55: Ihr priorisiert sehr stringent und immer wieder

00:08:00: neu?

00:08:02: Wie genau macht ihr das?

00:08:04: Wir bedienen uns da eine ganz leicht gewichtigen Priorisierungslogik die sich WSJF add üben nimmt die sich WSJF nennt, also WS-JF steht für Waitest Shortest Job First.

00:08:18: Da war keine Angst, dass es im Endeffekt nichts anderes als eine Kostennutzenvergleich wobei auf der Nutzenseite einfach verschiedene Aspekte stehen.

00:08:29: Also fangen wir mal mit der Kostenseite an, also unterm Strich stehen dann aus kostet mich das an Budgets externe Mittel Investitionen aber auch an internen Kompetenzen.

00:08:39: welche Menschen müssen damit in welchen Aufwänden reingerechnet werden.

00:08:42: Daraus ermitteln wir eine Gesamtkostenzahl in Euro und oben auf der Nutzenseite haben wir so Aspekte wie Kunden Value, also Customer Value, wie Business Value als Unternehmenswert für uns.

00:08:56: Wir haben aber auch Aspechte wie Opportunity Enablement, also welche Möglichkeiten ergeben sich daraus oder einen risk reduction Wert?

00:09:03: Das heißt, welche Risiken mitigieren wir dadurch?

00:09:06: Und wer machen anderen Wert noch?

00:09:08: Time-Criticality, also sprich wie zeitkritisch.

00:09:11: Wie dringend ist das?

00:09:13: Und diese fünf Werte auf der Nutzenseite werden mathematisch zu einem wertadiert und daraus ergibt sich dann in dem Vergleich zur Kostenseite einfach ein numerischer Wert, der uns hilft die Sachen in eine Reihung zu bringen.

00:09:28: Was ist denn neben dem eigentlichen Ergebnis der Priorisierung an sich?

00:09:33: Wozu ist dieser Ansatz denn gut?

00:09:35: Also welche Effekte beobachtest du?

00:09:38: Dieser Ansatz hat mit Nichten den Anspruch, dass er perfekt ist.

00:09:43: Der hat auch mit Nichtem, der ist absolut diskutierbar und man kann alles Mögliche sagen.

00:09:47: das stimmt aber nicht oder hier ist irgendwas nicht richtig kalkuliert.

00:09:52: Der große Nutzen, den uns diese Methodik aber bringt wahrscheinlich wie auch andere Methodiken das bringen könnten.

00:10:00: Der Große Nutzen denen es bringt ist, dass wir einfach eine Initialerweihung herstellen können nur noch über die Abweichungen oder Ausnahmen diskutieren müssen.

00:10:11: Das heißt der Anspruch ist, dass wir eine Reihung vornehmen wo wir dann in einem Managementkreis vielleicht noch über zehn-zwanzig Prozent diskutieren müssten ob sie wirklich richtig sind das sie da unten sind oder ob sie da oben sind und wir eben aber nicht jedes einzelne Vorhaben diskutieren mussten an welche Stelle in dieser Priorisierung das hingehört.

00:10:30: Dieses

00:10:31: zugrunde gelegte Thema das viel zu viele Themen im Raum sind und dass es immer darum geht, den Fokus auf die richtigen Dinge zu lenken.

00:10:40: Das beschäftigt ja ganz viele Organisationen und Menschen.

00:10:43: So jetzt habt ihr für euch dann eine gute Methodik gefunden und neben der oder.

00:10:49: eine Priorisierung ist ja immer nur dann wirksam wenn man auch konsequent Dinge nicht tut, die auch realisiert wurden.

00:10:57: Wie geht das?

00:10:57: Und das ist sehr schwierig.

00:11:01: Der größte Spaß, sagst du.

00:11:02: Dann sagt er mal auch, das ist der größte Spass!

00:11:05: Wie gelingt's?

00:11:05: Nein ich... Es ist ein bisschen Zynismus dabei.

00:11:08: also es ist ja keine Kunst zu priorisieren.

00:11:10: Das kann jeder von uns.

00:11:11: Da haben wir auch tausendfach gemacht.

00:11:15: die Kunst ist etwas zu depriorisieren und wenn man jetzt mal... Jetzt gehen wir mal weg von dieser großen Unternehmensebene gehen wir in unseren Alltag rein.

00:11:24: damit vergleiche ichs auch und dann kann man auch den Vergleich ziehen.

00:11:28: Wenn ich morgens aufstehe möchte ich mir doch irgendwie sagen können, was ist das, was heute diesen Tag erfolgreich macht.

00:11:34: Was sind die zwei drei Sachen, die heute auf jeden Fall passiert sein müssen?

00:11:40: Vermutlich habe ich dann über diese zwei drei Themen, die auf jeden fall passieren müssen noch eine ganze Reihe von Themen,die auch passieren sollten und vermutlich... Ich weiß nicht wie es euch geht aber mir geht's so!

00:11:53: Ich werde am Abend nicht alles geschafft haben.

00:11:58: Und jetzt stellen wir uns doch mal vor,ich würde schon am Morgen entscheiden nicht geschafft haben werde.

00:12:06: Das wird doch viel cooler, als ich abends überraschen zu lassen und frustriert ins Bett zu gehen, dass man nicht alles geschafft hat.

00:12:11: Und von diesen Gedanken sich leiten zu lassen – das kann ich genauso auf ein Team oder auch aufs Unternehmen übertragen und sagen wollen wir uns wirklich überraschnen lassen was nicht passiert sein wird oder möchten wir es bestmöglichst vorne entscheiden!

00:12:26: Und von diesem Gedanken sich mit dem Auseinanderzusetzen er macht wenig Spaß Aber wenn man es vorne tut, macht's viel mehr Spaß als wenn man sich hinten überraschen lässt was nicht fertig geworden ist.

00:12:38: Das heißt nicht dass wir das perfekt können aber sich mal genau so an diese Aufgabe ranzuwagen und sich am Start einer Iteration eine Sprint oder eines Tages zu fragen möchte ich mich hinten überrraschen lassen oder möchte ich heute selber entscheiden was ich hinten nicht gemacht haben werde?

00:12:57: Und an jedem Thema Hängt ja ein Team, hängen ja Menschen die davon überzeugt und das Thema gut und wichtig ist.

00:13:05: Und dass es auch jetzt gut und richtig ist?

00:13:07: Ja!

00:13:08: Wie schafft ihr das wenn so ein Thema depriorisiert ist?

00:13:11: Das Gut an dieses Team, an diese Menschen auch zu vermitteln.

00:13:14: Dass sie trotzdem auch morgen mit Spaß und Motivation weitermachen?

00:13:19: Ich glaube das Wichtigste ist, dass man sich mit seinem Team darüber klar wird was man erreichen möchte.

00:13:24: Das heißt welche Ergebnisse man erzielen möchte und weniger... permanent thematisiert, was man alles tun möchte.

00:13:32: Also sprich immer wieder den Blick einmal hoch auf das große Ganze des eigentliche Ziels.

00:13:39: dahinter steht?

00:13:39: Genau und ist auch immer wieder zu überprüfen.

00:13:42: Immer wieder zu sagen Was wollen wir denn eigentlich erreichen?

00:13:44: Und ja Wir haben super Plan!

00:13:46: Wir haben total tollen Plan.

00:13:48: Aber was wollen wir eigentlich erreichen?

00:13:50: und schaffen wir das mit dem plan noch?

00:13:51: und wenn nicht können wir uns dann bitte gleich entscheiden was wir nicht geschafft haben werden?

00:13:56: oder wollen wir uns überraschen lassen Und immer wieder diese Frage stellen, haben wir wirklich Lust uns am Ende überraschen zu lassen oder können was gleich entscheiden?

00:14:05: Ich habe vorhin so gesagt das macht Spaß zu depriorisieren.

00:14:08: Aber dass es genau wenn man sich diese Aufgabe gibt und daran Spaß entwickelt und sich damit auseinandersetzt zu sagen lass uns doch gleich entscheiden, lass uns nicht später tun oder irgendwie passieren müssen.

00:14:23: Das hast du gerade von einem Plan gesprochen.

00:14:27: Pläne haben es ja an sich, dass gerade wenn man die Plänen selbst gemacht hat.

00:14:30: Dass man sie schon gerne auch genauso umsetzt und das ist ja aber Teil eures Vorgehens auch auf eigenen Pläner immer wieder kritisch zu schauen und das auch zu schaffen, zu sagen jetzt ist die Weggabelung doch eine andere und wir müssen unseren selbst entwickelten Plan anpassen.

00:14:50: Wie gelingt das diese Anpassungsfähigkeit?

00:14:52: Wie schafft ihr das?

00:14:56: Zunächst mal ich also in meinen knappen Dreizig Jahre Berufserfahrung kenne ich keinen Plan, der eins zu eins so durchgeführt wurde.

00:15:06: Viele Projekte gemacht habe auch viel klassisches Projektmanagement gemacht da gab es ja dann auch das ganze Change Management Da hat man das dann einfach reaktiv gemacht Sachen anzupassen um das von vornherein mit einplanet dass im plan wahrscheinlich sowieso nie so passieren wird wie er geplant ist.

00:15:23: und gleich von Anfang an Man sagt ja so schön, Inspekt in der Dept Phasen einplant und sagt ich schau da immer wieder drauf.

00:15:30: Und plane das ein, dass sich einen Plan überprüfe dann kommt es auch aus dieser Negativ-Ecke raus habe ich das Gefühl und die überzeugen.

00:15:41: also nochmal den Vergleich.

00:15:43: am Anfang im Projekten musste Ich mich ja immer dafür rechtfertigen warum mein plan nicht funktioniert musste zu Kreuze griechen und erklären Warum ich jetzt einen Change hab?

00:15:53: Das war ja so negativ behaftet.

00:15:55: Das war ja immer so, Porte hat schlecht geplant weil der Plan muss jetzt geändert werden.

00:16:01: Auf der anderen Seite jetzt beim Agilen herangehen habe ich gar nicht den Anspruch dass der Plan zu hundert Prozent richtig sein muss sondern ich sage ich mache einen bestmöglichen Plan und bin von dem auch überzeugt aber ich plane ein den immer wieder zu überprüfen um zu aktualisieren.

00:16:16: damit kommt er aus diesem Rechtfertigungsmodus raus und ich komme in die Möglichkeit zu sagen das war von Anfang an geplant dass wir da nachjustieren und zwar nach jedem Quartal, nach jedem Monat usw.

00:16:28: Da finde ich schon einen sehr wichtigen Aspekt und ja auch sehr viel Energie drin aus diesem nicht negativ sich rechtfertigen müssen sondern proaktiv.

00:16:37: es ist gewünscht ein Plan immer wieder anzupassen.

00:16:41: Also eine ganz andere Bewertung der Anpassungen von Plänen Gibt's denn, hast du noch ein Beispiel wo sich so ne Bewerting Wo ja ganz viel dran hängt, auch kulturell viel daran hängt.

00:16:54: Wo sich so eine Bewertung wirklich verändert hat, wo man vorher so drauf geschaut hat und jetzt schaut man so darauf?

00:17:02: Ich sage immer ganz gerne lass es uns doch vom Ergebnis her angehen.

00:17:08: Das ist glaube schon der größte Mind-Change den ich selber für mich gemacht habe, um zu sagen was das Ergebnis ist dass ich XY erreicht haben möchte Ende des Jahres oder Ende des Tages oder was auch immer sich nicht selber daran zu messen, was man jetzt tun möchte.

00:17:28: Sondern zu sagen, was möchte ich erreicht haben?

00:17:30: Das klingt so platt und es klingt nach so einem Basswirt aber ist wirklich in sich zu spüren, sich ehrlich zu machen und zu sagen Was ist das, was ich erreicht habe möchte?

00:17:43: Und auf dem Weg gibt's ganz viele Abzweigungen die nicht funktionieren werden Aber ich halte an dem fest.

00:17:48: Ich möchte das erreicht haben Und sich nicht jeden Tag damit auseinanderzusetzen, was ich plane zu tun und dann zu überlegen ob ich denn das was ich geplant habe zu tun irgendwie umgesetzt bekommen.

00:18:01: Deswegen ist dieser Satz so wichtig lasst doch mal vom Ergebnis her kommen.

00:18:06: und wenn ich das ergebnis klar hab was brauche ich denn um dieses Ergebnis jetzt zu erreichen?

00:18:12: Das Ergebnis kann ganz weit weg sagen es kann zwanzig treißig sein.

00:18:16: Es ist okay Ich weiß ich möchte zwanzich dreißig dorthin mit dem was ich heute weiß.

00:18:21: Da kommt ein zweiter wichtiger Satz rein.

00:18:23: Ich arbeite mit dem, was da ist... ...was ich heute sehe und was ich heute kenne... ...und versuche damit es bestmögliche zu

00:18:30: erreichen.".

00:18:31: Und diese zwei Sätze in Kombinationen einmal zu sagen,... ..."Ich weiß, was ich als Ergebnis erreichen möchte...".

00:18:36: "...und bin mir bewusst über die Rahmenbedingungen, die ich jetzt habe...".

00:18:41: "...dann akzeptiere sie so und ich bin bereit das nach vorne hin...".

00:18:45: "...einzusetzen!"

00:18:46: Und nicht zu hardern!

00:18:48: Ja, ich kann aber nicht weil mir fehlt ja das und dass.... Ich mag ja alles sein, aber ich weiß was ich jetzt habe.

00:18:54: Mit dem was ich hab kann nicht arbeiten.

00:18:57: Mit der Rückbetrachtung und mit dem Wissen was ich nicht hab damit kann ich an nichts

00:19:01: anfangen.".

00:19:02: Was hat sich sonst denn noch verändert?

00:19:04: Was aus deiner Sicht von einer großen Bedeutung ist?

00:19:09: Genau wenn wir nochmal diesen Satz nehmen vom Ergebnis her kommen.

00:19:14: Sich daran messen wann das Ergebnis da ist.

00:19:19: Ist es ja häufig oder ich erlebe es häufig dass wir in Konzepten denken Mein Projekt macht ein tolles Fachkonzept und erstellt einen Konzept XY oder das Ziel dieser Maßnahme ist, ein Konzept zu haben.

00:19:36: Ein Konzept ist seltenen Ergebnis woran irgendein Kunde oder irgendeine Endkunde irgendwas merkt.

00:19:44: Der Entkunde oder Kunde merkt es ja eigentlich erst wenn das Konzept ungesetztes.

00:19:50: Deswegen finde ich es nochmal wichtig sich auf das Ergebnis zu orientieren und auf dem Weg zum Ergebnis brauche ich vielleicht irgendwo ein Konzept.

00:20:00: Aber das Konzept sollten wir nicht so sehr feiern, weil das Konzept selber meistens wahrscheinlich in der Schublade liegt und selbst nicht Wirkung entfaltet beim Kunden.

00:20:12: Also Ergebnussorientierung, Konzept verstehen als ein Mütteres weg, also ein Werkzeug aber nicht mehr Diese Klarheit, welcher Rahmen ist da?

00:20:25: Welche Ressourcenkapazitäten etc.

00:20:27: haben wir?

00:20:27: Was sind äußere Einflussbedingungen und genau das auch im positivsten Sinne verwenden um zum Ergebnis zu kommen?

00:20:35: Das sind so die wichtigen Elemente, die du rausgearbeitet hast.

00:20:38: Und wie sortiert sich das ein in das agile Portfoliomanagement?

00:20:43: Imagieren Portfoliemanagement?

00:20:44: wenn wir jetzt in Jahresplanung gehen dann geht dem eine Planungsphase voraus.

00:20:50: Das heißt, wir ermitteln in den Geschäftsverrätern des Hauses und erkunden Einbindung.

00:20:56: was sind denn jetzt eigentlich die Belange am Markt?

00:20:59: Wir richten uns an strategischen Impulsen aussagen, was braucht es denn als Nächstes?

00:21:05: Und dann werden Vorhaben formuliert und in die Planung eingebracht.

00:21:11: bei diesen Planungen ist auch immer hinterlegt ganz grobe Schätzung wäre da mit wie viel Tagen oder wie viel Aufwand drin notwendig ist, wie viel Geld notwendig es um das Ergebnis zu erlangen und das Ergebnis wird auch klar formuliert.

00:21:28: Das heißt wir haben in so einem Vorhaben einmal ein Lieferversprechen hin zum Kunden inklusive Mehrwerts-Zielsetzung, Liefergegenstände und wir haben eine Betrachtung dessen was wir dafür brauchen.

00:21:41: also sei das jetzt Menschen Kompetenzen, Aufwand, Geld, Rahmenbedingungen etc.

00:21:49: Das haben wir ja nicht nur einmal, sondern jetzt.

00:21:51: im Beispiel dieses Jahres haben wir für zwanzig sechsundzwanzig ca.

00:21:54: onehundertzehn achtzig Vorhaben geplant und es kommt wieder dieser Punkt.

00:22:01: ich weiß vorher dass wir nicht alle hundredzehnachtzig vorhaben auf einmal angehen können auch wenn sie alle wichtig sind.

00:22:08: Und jetzt wird während der Planung quasi eine beziehungsweise mehrere rote Linien angelegt Eine rote linie für Geld für Investitionen für Fremdleistungen Aber auch rote Linien, wer braucht denn welche Spezialkompetenzen?

00:22:24: Und bei wem gehen diese Speziakompetensen aus?

00:22:28: und wer kann ohne diese Spezialkompetencen sein Ziel niemals erreichen.

00:22:33: So versuchen wir das dann auszuterrieren entlang der Priorisierung und zu sagen hier bis zu diesen Hundert zweiundsechzig trauen wir uns zu damit mal ins Jahr zu starten.

00:22:44: und die anderen lassen mir auch bewusst im Backlock und sagen darüber reden wir später nochmal.

00:22:51: Und so passiert auch da dieses Ausloten, was ist das Ergebnis auf das wir hier arbeiten und welchen Rahmen haben wir jetzt aber gerade im Moment zur Verfügung um wirklich etwas zu starten.

00:23:03: Welche drei Dinge würdest du denn anderen Organisationen empfehlen die ihre Portfolio-Steuerung verändern wollen?

00:23:10: Auf jeden Fall das Ganze von den Ergebnissen her anzugehen Also die Ergebnisse, die man als Organisation erreichen möchte in den Vordergrund stellen und nicht die Herangehensweise wie man das plant zu tun.

00:23:29: Und dabei sich auch zu erlauben, nicht perfekt unterwegs zu sein und dieses Nichtperfekte zu zelebrieren indem man sagt lasst es uns doch einfach nach drei Monaten anschauen und überprüfen ob das was wir angenommen haben.

00:23:45: richtig ist also wirklich dieses Inspektent adept zu leben, sich zu erlauben Fehler zu machen die auch zu erkennen und aktiv gegenzusteuern.

00:23:59: Und das dritte was ich mir für jeden wünsche ist nicht in der Retrospective zu leben heißt nicht sie nicht zu machen aber sondern einfach zu sagen was habe ich heute hier zur Verfügung als Unternehmen als Team als Person und damit nach vorne zu schauen und zu sagen Was kann Ich Heute mit Blick auf das Ergebnis am besten beitragen.

00:24:24: Odin, wir können ganz viel mitnehmen aus dem Gespräch.

00:24:27: was ich persönlich noch mal mitnehmen das schwang in vielem durch.

00:24:30: was du gesagt hast ist es kommt nicht so sehr drauf an wie man es macht sondern es kommt immer darauf an was man eigentlich erreichen will.

00:24:43: In dem Sinne ganz herzlichen Dank für deine offenen und lehrlichen Einblicke.

00:24:47: vielen dank fürs gespräch!

00:24:49: Vielen herzliche Dank dass ihr hier wart.