Erfolgsfaktoren für Führungskräfte in großen Veränderungsprozessen: das Beispiel Signal Iduna

Music:

Christian: Zum ZDB-Podcast Founder Finance. In der heutigen Episode beschäftigen wir uns

Christian: mit einem Thema, das für viele Führungskräfte von großer Bedeutung ist.

Christian: Die Herausforderungen und Erfolgsfaktoren bei wirklich großen Veränderungsprozessen.

Christian: Veränderungen sind in der heutigen Geschäftswelt unvermeidlich und oft notwendig,

Christian: um weltbesarbsfähig zu bleiben und sich an neue Marktbedingungen anzupassen.

Christian: Führungskräfte stehen dabei vor einer Vielzahl von Herausforderungen,

Christian: wenn es darum geht, Veränderungen erfolgreich zu managen.

Christian: Dazu gehören unter anderem die fehlenden Erfahrungen mit großen Veränderungsprozessen,

Christian: die steigende Arbeitslast und die Unsicherheit bezüglich der zukünftigen eigenen

Christian: Rollen und Verantwortlichkeiten.

Christian: Hinzu kommen außerdem eventuelle Widerstände aus dem Team sowie ein erhöhter

Christian: Informationsschluss und natürlich auch Kommunikationsbedarf.

Christian: Wie können Führungskräfte solche Herausforderungen bewältigen?

Christian: Was sind die zentralen Erfolgsfaktoren und wie kann man Führungskräfte in Veränderungsprozessen

Christian: am besten unterstützen?

Christian: Welche Rolle spielen Empathie, Kommunikation und die eigene Bereitschaft, sich zu verändern?

Christian: Mein Name ist Christian von Schirach und ich unterstütze Kunden des ZDB in größeren

Christian: Transformationsprozessen.

Christian: Und über das Thema Führung in Veränderungsprozessen spreche ich heute mit Jessica

Christian: Stork von der Signal Iduna.

Christian: Hallo Jessica, magst du dich einmal zuerst vorstellen?

Jessica: Hallo Christian, ja sehr gerne. Mein Name ist Jessica Stork.

Jessica: Ich bin seit acht Jahren bei der Signal Iduna als Führungskraft im HR-Bereich im Einsatz.

Jessica: Ich habe davor auch schon in anderen Unternehmen als Führungskraft-Personalbereich gearbeitet.

Jessica: Und ja, wir haben eine große Transformation hinter uns und auch ehrlicherweise noch vor uns.

Jessica: Und insofern freue ich mich, dass ich heute mit dir zusammen über das Thema

Jessica: Veränderung vor allem für die Führungskräfte sprechen darf.

Christian: Perfekt, herzlichen Dank. Ja, die Transformation bei der Signal Iduna hat,

Christian: glaube ich, insbesondere in der Versicherungsbranche viel Beachtung gefunden.

Christian: Es ist vieles auch geschrieben worden.

Christian: Umso spannender ist es aber vielleicht, wenn wir hier jetzt direkte Insights

Christian: von dir bekommen können aus diesem wirklich großen Projekt. Vielleicht kannst

Christian: du uns einmal einen Überblick geben über das, was ihr im Projekt gemacht habt.

Christian: Aber du sagst ja auch, ihr habt auch noch einiges vor euch. Also vielleicht

Christian: auch über das, was ihr noch vorhabt.

Jessica: Gerne. Also wir haben bei der Signal Iduna einen wesentlichen Teil der Aufbau-

Jessica: und Ablauforganisation nach den Prinzipien des Agilen Manifests transformiert.

Jessica: Das ist so ein bisschen die Spotify-Logik, von der man immer spricht.

Jessica: Und das bedeutet konkret, dass wir weg von starren Hierarchien und Prozessen

Jessica: hin zu flexibleren und vor allem selbst organisierenden Teams gegangen sind,

Jessica: die eben eigenverantwortlich und ergebnisorientiert arbeiten.

Jessica: Wir haben an einigen Stellen eine Matrix-Organisation eingeführt,

Jessica: was dazu in der Konsequenz geführt hat, dass fachliche und disziplinarische

Jessica: Führungen getrennt wurden und wir agile Methoden wie Scrum und Kanban eingeführt haben,

Jessica: um Projekte schneller und effizienter

Jessica: umzusetzen und vor allem unseren Kunden in den Fokus zu setzen.

Jessica: Denn das, was wir als Versicherung,

Jessica: Ich glaube, ein bisschen verlernt haben zu schauen, was wünscht sich eigentlich der Kunde.

Jessica: Und da sind wir mit der Transformation in 2020 quasi auf eine Reise gegangen

Jessica: und haben eben unseren Konzern Stück für Stück in diese Form transformiert.

Jessica: Wir sind jetzt im Moment an einer Stelle, wo es um die Zentraleinheiten geht,

Jessica: also klassisch Revisionen, Rechtsabteilungen, auch uns als HR,

Jessica: die eben noch nicht transformiert sind.

Jessica: Und da beschäftigen wir uns eben gerade damit, wie wir auch diese Einheiten

Jessica: in die neue agile Organisation umstellen.

Christian: Sehr spannend. Dann habt ihr im Grunde genommen jetzt schon fünf Jahre Erfahrung

Christian: gesammelt in der Transformation.

Christian: Richtig. Ihr konntet sicherlich sehr viel lernen für das, was ihr noch vorhabt.

Christian: Wenn du jetzt so zurückguckst, wir haben ja den Fokus auf die Führungskräfte gesetzt.

Christian: Was waren denn so aus deiner Sicht die zentralen Herausforderungen in den letzten

Christian: fünf Jahren für die Führungskräfte?

Jessica: Ich würde sagen, an erster Stelle war wirklich das Thema veränderte Führungsrolle.

Jessica: Also zum einen weg vom klassischen Anweisen und Kontrollieren,

Jessica: so wie wir das vielleicht in den letzten Jahrzehnten gehabt haben,

Jessica: sondern eben hin zum Coach und vor allem auch zum Enabler.

Jessica: Also Führungskräfte mussten lernen, loszulassen, ihre Teams laufen zu lassen,

Jessica: Vertrauen zu schenken und eben die Selbstorganisation dieser Teams zu fördern und auch zu fordern.

Jessica: Und das haben wir wirklich so in den letzten Jahren gemerkt,

Jessica: dass das eine große Herausforderung war.

Jessica: Da gab es natürlich Führungskräfte, die das sofort umgesetzt haben,

Jessica: die auch gesagt haben, das mache ich schon mein Leben lang so.

Jessica: Und dann haben wir auch Führungskräfte, die seit 30 Jahren Führungskraft sind

Jessica: und eben anders geführt haben.

Jessica: Und das hat eben eine Kompetenz erfordert, ein Umdenken in der Führungsphilosophie.

Jessica: Das war spannend, das sage ich mal so, auch in Begleitung aus dem Personal heraus.

Jessica: Und was eben auch eine zusätzliche Herausforderung war im Kontext der Führungsrolle,

Jessica: war das Thema Teilung oder Trennung der fachlichen und disziplinarischen Führung.

Jessica: Das ist einigen total leicht von der Hand gegangen.

Jessica: Die haben sich total gefreut, dass sie einen Teil davon eben nicht mehr in der Führung wiederfinden.

Jessica: Und dann gab es auch Führungskräfte, die sich damit sehr schwer getan haben,

Jessica: die wirklich beides für sich auch als Grundvoraussetzung sehen,

Jessica: um eben gut führen zu können.

Jessica: Und das würde ich sagen, ist ein wesentlicher Bestandteil gewesen bei dem Thema

Jessica: Führung. Dann sind viele Begleiterscheinungen, die aus dieser agilen Welt eben dazukommen.

Jessica: Also das Thema Kommunikation, viel Transparenz eben in die Mannschaften zu bringen.

Jessica: Also da haben Führungskräfte eine wahnsinnig hohe Schlüsselrolle,

Jessica: was viele unterschätzt haben, wie wichtig das ist. Und da mussten wir eben auch

Jessica: immer wieder rangehen an diese Themen und auch den Mehrwert aufzeigen,

Jessica: warum das eine wichtige Rolle spielt.

Jessica: Was wir auch gemerkt haben ist, und ich glaube, das ist kein Geheimnis,

Jessica: wenn ich sage, dass Veränderung immer eine Thematik ist, die auch mit Widerständen zu tun hat.

Jessica: Gar nicht so sehr immer nur bei Mitarbeitenden, sondern eben auch bei Führungskräften.

Jessica: Und da alle Mitarbeitenden da mitzunehmen und wirklich versuchen, gut zuzuhören.

Jessica: Du hast eingangs das Thema Empathie angesprochen und das ist wirklich auch ein

Jessica: wichtiger Punkt bei diesem Thema.

Jessica: Viele befürchten den Verlust gewohnter Strukturen und Veränderungen der eigentlichen

Jessica: Arbeit oder dass sie ihre bestehende Führungskraft verlieren und eine neue Führungskraft

Jessica: bekommen. Das macht ganz viel mit den Menschen.

Jessica: Und Führungskräfte müssen wirklich da genau hinhören, denn ganz oft kommen ja

Jessica: Widerstände aufgrund von Sorgen und Ängsten, die im ersten Moment gar nicht so erkennbar sind.

Jessica: Da braucht man viel Empathie, um damit umzugehen.

Christian: Ich würde dieses Thema Widerstände gerne mal aufgreifen, weil du hattest ja

Christian: gesagt, Widerstände bei den Mitarbeitenden, aber gleichzeitig auch bei den Führungskräften.

Jessica: Richtig.

Christian: Wenn ich das bildlich sehe in unseren Projekten,

Christian: nehme ich oftmals Führungskräfte entweder als Klassensprecher oder als Klassenlehrer wahr.

Christian: Also der Klassensprecher im Grunde genommen als der Interessenvertreter der

Christian: Klasse, also sprich seines Teams oder seiner Abteilung, und der Klassenslehrer

Christian: als der Vertreter der Schulinteressen.

Christian: Und nach meiner Wahrnehmung ist es immer so, ich kann Klassensprecher und Klassenlehrer

Christian: haben als Führungskräfte, wenn ich keine Transformation habe,

Christian: dann funktioniert das einigermaßen.

Christian: Aber in dem Moment, wo ich in die Transformation gehe, muss ich die Führungskräfte

Christian: natürlich hinter die Interessen des Unternehmens bringen und quasi aus den Klassensprechern, die ich habe,

Christian: Klassenlehrer machen, die einen Perspektivwechsel haben in der Vertretung der Interessen.

Christian: Habt ihr das auch so wahrgenommen und was habt ihr getan in der Organisation,

Christian: denn das ist ja ein Prozess, der zieht sich ja über Monate, wenn nicht sogar Jahre.

Christian: Was habt ihr getan, um diesen Perspektivwechsel in der Organisation möglich zu machen?

Jessica: Also klar gehören Schulung und Qualifizierung dazu, sich tendenziell damit zu

Jessica: beschäftigen, was sind eigentlich agile Methoden, da geht es ja schon los.

Jessica: Was ist das agile Mindset?

Jessica: Das heißt, darüber haben wir methodisch ganz viel gemacht.

Jessica: Wir haben viel mit den Führungskräften gesprochen und uns eben auch in verschiedenen

Jessica: Formaten, komme ich gleich noch zu, damit beschäftigt, wo ist eigentlich der

Jessica: Unterschied zwischen fachlicher Führung und disziplinarischer Führung?

Jessica: Also wie komme ich dahin, die Teams zu befähigen, dass sie sich eben eigenständig

Jessica: organisieren und Entscheidungen treffen?

Jessica: Das haben wir am Anfang, als wir gestartet sind, tatsächlich mit den Führungskräften

Jessica: gemacht, die da Bock drauf hatten.

Jessica: Und die haben so eine Welle losgetreten. Wir haben danach neben den klassischen

Jessica: Qualifizierungs- und Schulungsmaßnahmen auch viele Netzwerke gehabt.

Jessica: Und in diesen Netzwerken sind auch Führungskräfte reingegangen,

Jessica: die auch skeptisch dem gegenüberstehen.

Jessica: Und das hat schon geholfen aus der Praxis, das hattest du ja eben auch schon

Jessica: angesprochen, dass es so ein Prozess über Jahre ist, dass aus der Praxis heraus

Jessica: Führungskräfte berichtet haben, wie ist es denn eigentlich, was habe ich denn auch für Erfolge?

Jessica: Wir sprechen ja viel zu wenig über die Erfolge, die uns dadurch ja auch gelingen,

Jessica: dass wir diese Dinge verändern.

Jessica: Und das hat schon gezeigt, dass es auch richtig ist, sich mit den Dingen zu

Jessica: beschäftigen und auch mal ein Stückchen mutig zu sein, in diese Richtung zu

Jessica: gehen. Das haben wir gemacht.

Jessica: Wir haben viele Formate gehabt, wo wir eben auch wirklich immer wiederkehrend

Jessica: informiert haben. Die Vision, die wir auch als Unternehmen haben,

Jessica: klar gemacht haben, um auch den Mehrwert aufzuzeigen, warum wir diese Dinge tun.

Jessica: Und wir haben viele Gespräche auch geführt. Also manchmal sind es auch dann

Jessica: die Einzelgespräche, die hilfreich sind.

Jessica: Und ich finde es auch wichtig zu sagen, dass auch nicht jeder dafür gemacht ist.

Jessica: Und gut ist immer, wenn beide Seiten das erkennen und man sich im Zweifel dann

Jessica: vielleicht auch für einen anderen Weg entscheidet.

Jessica: Und diese Entscheidungen sind auch bei uns passiert.

Jessica: Ich glaube, das wäre illusorisch zu sagen, dass man alle dazu gewinnt,

Jessica: diesen neuen Weg zu gehen.

Jessica: Und es gibt Führungskräfte, die sich entschieden haben, eben nicht mehr in diesen

Jessica: neuen Rollen als Führungskraft agieren zu wollen.

Jessica: Und da findet man trotzdem immer gute Lösungen und auch ein gegenseitiges Verständnis dafür.

Christian: Das muss man, glaube ich, immer wissen. Große Transformationen machen auch deutlich,

Christian: dass Arbeitsgemeinschaft Wahlgemeinschaft ist. Es muss auch hinterher noch passen.

Christian: Und wenn es mal nicht passt, dann trennen sich vielleicht auch mal wie. Genau.

Christian: Ich finde, ich habe noch einen zweiten Punkt, den du angesprochen hattest,

Christian: der aus meiner Sicht immer leicht auf Papier geschrieben ist und dokumentiert

Christian: ist, der aber in der Umsetzung wirklich herausfordernd ist.

Christian: Du hast angesprochen das Thema Trennung von fachlicher und disziplinarischer

Christian: Führung. Und da gibt es ja naturgemäß eine Reihe von Themen,

Christian: die sich so in einer Grauzone bewegen.

Christian: Das ist ja auch im Grunde genommen nach meiner Erfahrung so ein Konzept,

Christian: was man zu 80 Prozent vorab beschreiben kann, was aber dann zu 20 Prozent erst

Christian: im wahren Leben sich feinschleift, wenn man so will.

Christian: War das bei euch auch so, dass ihr zunächst mal praktisch den größten Teil beschrieben

Christian: habt, aber noch Freiräume zur Gestaltung gelassen habt?

Christian: Und wie lange hat es gedauert, bis so dieses neue Setting trennungfachlich-disziplinarisch

Christian: sich eingespielt hatte?

Jessica: Ja, wir haben in der Theorie erstmal uns viele Gedanken dazu gemacht und die

Jessica: Rollen so auch definiert und am Ende des Tages ja auch,

Jessica: das muss man ja auch fairerweise sagen, auch so mit den Mitbestimmungsgremien so verhandelt.

Jessica: Das ist ein Konzept, was man sich überlegt und dann geht es in die Praxis,

Jessica: so wie du es gerade gesagt hast.

Jessica: Und da haben wir festgestellt, dass es gut getan hat,

Jessica: dass die Menschen sich wirklich intensiv mit diesen Rollen beschäftigt haben,

Jessica: dass sie wirklich auch in vielen Runden dieses Rollenverständnis geklärt haben

Jessica: und für sich geschaut haben, wie wollen wir denn jetzt wirklich auch damit an den Start gehen.

Jessica: Dazu gehört es auch, dass man sich eben auch viel austauscht.

Jessica: Und es ist auch wichtig, dass sich die Menschen, also die Führungskräfte, die.

Jessica: In einer Einheit sind und der eine hat die fachliche Führung,

Jessica: der andere disziplinarische Führung, dass zwischen diesen beiden Menschen ein

Jessica: Austausch stattfindet.

Jessica: Das ist notwendig, damit man eben auch erfolgreich ist.

Jessica: Und das ist richtig, dass da gewisse Dinge sich auch nochmal nachjustiert haben.

Jessica: Also die Theorie, die man sich irgendwann mal ausgedacht hat,

Jessica: ist vielleicht an der einen oder anderen Nuance nochmal nachgeschärft worden.

Jessica: Das ist das eine. Und dann ist es ja so, dass wir verschiedene Einheiten haben,

Jessica: wo wir diese Trennung haben. Dann haben wir den klassischen Betrieb oder die

Jessica: klassischen Sparten, wo wir das haben.

Jessica: Da wird es in Teilen auch nochmal etwas anders gelebt als in der Außendienst-Orga

Jessica: oder im Vertriebsservice, wo wir auch eben die Führungen getrennt haben.

Jessica: Und da haben wir eben auch eine große Freiheit zugelassen, diesen Teams und

Jessica: Führungskräften dieses Rollenverständnis oder die Rollendefinition ein bisschen

Jessica: so zu gestalten, dass sie damit eben auch gut zurechtkommen.

Christian: Wenn man so auf so eine Transformation, wie ihr die durchgeführt habt,

Christian: sieht, dann ist das ja weit entfernt von Hauruck.

Christian: Das ist ja wirklich über einen langen Zeitraum nicht nur eine Veränderung der

Christian: Aufgaben für Führungskräfte, sondern auch eine wirklich drastische Vermehrung von Aufgaben.

Christian: Also die Arbeitslast steigt ja doch erheblich und das eben über einen relevanten Zeitraum.

Christian: Also insofern besteht ja eigentlich immer die Notwendigkeit,

Christian: man will ja auch nicht die besten Führungskräfte, die man hat, verbrennen.

Christian: Es besteht also die Notwendigkeit, diese Mehrarbeit irgendwo aufzufangen.

Christian: Wie seid ihr mit dieser Mehrbelastung umgegangen in dieser Zeit?

Jessica: Da haben wir verschiedenartig gemacht. Zum einen völlig richtig,

Jessica: ohne die Extrameile geht es nicht.

Jessica: Und dann ist ja immer die Frage, also welche Extrameile?

Jessica: Wir brauchen natürlich die Menschen, die in dieser neuen Transformation Dinge

Jessica: vorantreiben und da eine Extrameile gehen. und wir brauchen auch die Menschen,

Jessica: die das operative Tagesgeschäft weiter betreiben, denn das liegt ja nicht brach.

Jessica: Also auch die, die dann den anderen Menschen, die den Rücken frei halten und

Jessica: das operative Tagesgeschäft weiter treiben und dort eben auch noch ein paar Vorgänge mehr machen.

Jessica: Das hat die Organisation belastet, ganz ehrlich.

Jessica: Und wir haben das natürlich auch in unseren Zahlen bemerkt.

Jessica: Corona hat auch noch sein Übriges getan. Also es kam ja auch diese schwierige

Jessica: Zeit für uns als Organisation dazu während dieser ganzen Transformation.

Jessica: Und es war eine heftige Belastung.

Jessica: So, und dann haben wir eben geschaut, ob wir das über Arbeitszeitausweitungen

Jessica: und auch über mögliche Samstagsarbeiten immer auf freiwilliger Basis natürlich hinbekommen haben,

Jessica: die zusätzliche Arbeitsbelastung irgendwie bewerkstelligen zu können. Genau.

Christian: Das ist das Problem für mich in solchen Settings immer wieder,

Christian: dass ich das kurzfristig praktisch auffangen kann durch Samstage und Extrameile

Christian: und so weiter, dass ich aber eben im Laufe von möglicherweise zwei Jahren,

Christian: drei Jahren eine wirkliche Überlastung herbeiführe.

Jessica: Ja, das ist richtig. Was ja das Ziel dieser Transformation zeitgleich auch war

Jessica: mit dem Start in 2020, der Gründung der Delivery Units.

Jessica: Auch eine Lieferfähigkeit hinzubekommen. Es haben ja zeitgleich trotzdem sehr

Jessica: viele Menschen daran gearbeitet,

Jessica: auch entsprechend die Prozesse und das operative Geschäft durch mehr Automatisierung

Jessica: und mehr Dunkelverarbeitung auch erleichtert zu bekommen.

Jessica: Also das hat ja genau zur gleichen Zeit auch stattgefunden. Ich will nicht sagen,

Jessica: dass sich das komplett ausgeglichen hat, aber es war eben schon so,

Jessica: dass wir an vielen Stellen auch

Jessica: im Betrieb, in der Krankenversicherung zum Beispiel, in der Regulierung,

Jessica: die Dunkelverarbeitung bis auf 50 Prozent an vielen Stellen hochbekommen haben.

Jessica: Das heißt also, wir haben da natürlich auch gewisse Arbeitslast runterfahren können.

Christian: Okay. Die klassische Führungskraft hat ja im Grunde genommen nicht das ganz

Christian: breite Erfahrungsspektrum in wirklich großen Veränderungsprozessen.

Christian: Nun habe ich ja die Möglichkeit zu sagen,

Christian: ich biete Qualifizierungen an in Projektmanagement, agieren, arbeiten etc.

Christian: Aber das ist ja so ein bisschen wie die Theorie in der Fahrschule.

Christian: In der Fahrschule habe ich ja auch die Praxis begleitet, das Fahren in irgendeiner Form.

Christian: Was habt ihr darüber hinaus gemacht, um diese fehlende Erfahrung bei den Führungskräften

Christian: im Rahmen der Transformation auszugleichen?

Jessica: Wir haben uns relativ früh dazu entschieden, eine hohe Anzahl an Agile-Coaches

Jessica: einzustellen und auch selber zu qualifizieren, die sich eben auch mit dieser

Jessica: Methodik sehr gut auskennen.

Jessica: Zusätzlich halt eben auch Scrum Master. Diese Menschen haben wir in den agilen

Jessica: Einheiten in Begleitung für die Teams, aber eben auch für die Führungskräfte eingesetzt.

Jessica: Und das war sehr erfolgreich und auch notwendig, muss man sagen, ja.

Christian: Also dann schon im 1 zu 1, ne?

Jessica: Absolut, ja.

Christian: Also ich finde, das ist ein ganz, ganz wichtiger Punkt, weil man eben am Ende

Christian: kommt man nicht daran vorbei, diese Themen wirklich zu adaptieren an die Praxis

Christian: jeder einzelnen Führungskraft.

Jessica: Richtig.

Christian: Ein Punkt, an dem wir in großen Transformationen auch immer wieder vorbeikommen.

Christian: Und der ist so ein bisschen, wenn man so will, brenzlig. Es führt ja doch zum Stühlrücken.

Christian: Und die Frage ist eigentlich, entsteht im Zuge dieses Prozesses ein Wettbewerb

Christian: unter Führungskräften um neue Funktionen, Positionen?

Christian: Und wenn ja, wie geht man mit diesem Wettbewerb um, den man ja dann nicht vermeiden

Christian: kann, wenn man in eine große Transformation ist? Wie seid ihr da vorgegangen?

Jessica: Das kam immer ein bisschen drauf an. Zum einen finde ich Wettbewerb persönlich

Jessica: eigentlich auch was Gutes.

Jessica: Absolut, ja. Insofern kann man sich ja grundsätzlich sowieso darüber streiten,

Jessica: ob das nicht probates Mittel ist, dass Führungskräfte sich auch immer wieder

Jessica: ein Stückchen auch auf ihre Rollen bewerben oder beweisen müssen.

Jessica: Denn ehrlicherweise, ob eine Führungskraft 30 Jahre dort zurecht sitzt,

Jessica: kann man manchmal auch infrage stellen.

Jessica: Also das nochmal so als persönliche Meinung meinerseits. Wenn klar war,

Jessica: dass die Aufgaben und die Menschen tendenziell in großen Teilen mit ihren Aufgaben wandern,

Jessica: dann gab es dort natürlich Gespräche, aber die Führungskräfte mussten dann sich

Jessica: nicht auf neue Führungsfunktionen bewerben.

Jessica: Wir haben aber eben auch Transformationen gehabt, da war das anders.

Jessica: Da mussten alle Führungskräfte sich auf die neuen Funktionen bewerben.

Jessica: Und dann hat es sehr standardisierte Verfahren gegeben, um eben auch eine Gleichberechtigung,

Jessica: eine Transparenz für alle gleichermaßen herzustellen.

Jessica: Und da gab es einen Wettbewerb. Das kann man nicht anders sagen.

Jessica: Ich erlebe es aber so, ich bin auch Teil dieser Auswahlverfahren und Gespräche

Jessica: gewesen, dass wir da sehr auf Augenhöhe und sehr fair mit den Menschen umgegangen sind.

Jessica: Und in unseren Verhandlungen mit den Betriebsräten sagen wir immer,

Jessica: es bleibt keiner an der Bahnsteigkante stehen.

Jessica: Und dazu stehen wir auch als Unternehmen. Und so haben wir auch in der Vergangenheit

Jessica: immer eine Lösung für jeden gefunden.

Christian: Also Betriebsfahrt ist ja auch ein wichtiges Thema. Ich nehme an,

Christian: ihr habt früh die Mitbestimmung mitgenommen in den gesamten Prozess.

Jessica: Richtig.

Christian: Ja. Jetzt hast du ja bezüglich der Unterstützung

Christian: der Führungskräfte schon unterschiedliche Punkte angesprochen.

Christian: Du hast Qualifizierung angesprochen, du hast Agile Coaches angesprochen,

Christian: du hast das Thema Erfahrungsaustausch angesprochen, was ich auch für extrem wertvoll halte.

Christian: Das nutzen wir auch sehr gerne in großen Transformationsprojekten,

Christian: weil es eben aus der Praxis wirklich ist.

Christian: Wenn wir auch da mal einen Perspektivwechsel vornehmen, wie habt ihr sichergestellt,

Christian: immer zu wissen, wie die Sicht der Mitarbeitenden auf die Veränderung ist?

Christian: Denn das wiederum, also die Erkenntnis zu wissen, wo stehen die Mitarbeiter,

Christian: liefert wiederum wesentliche Impulse für die Führungskräfte.

Jessica: Wir haben ja leider keine Glaskugel und wissen es tatsächlich ja nicht immer.

Jessica: Aber wichtiger Punkt, dass die Mitarbeitenden zu befähigen, diese Transformation

Jessica: und diese Veränderung zu verstehen.

Jessica: Also ich hatte das vorhin schon mal angesprochen, es ist ganz wichtig,

Jessica: nicht eine Veränderung zu machen, um des Veränderungswillens,

Jessica: sondern eben auch zu erklären, warum man diese Veränderung braucht oder warum die wichtig ist.

Jessica: Da geht es auch ganz viel darum, einen Mehrwert aufzuzeigen,

Jessica: also auch den Mitarbeitenden aufzuzeigen, dass sie durchaus dadurch einen Mehrwert

Jessica: haben und nicht immer nur auch am Ende des Tages unser Endkunde.

Jessica: Und wir haben viel über dieses Thema Autonomie der Teams auch hinbekommen.

Jessica: Und wenn man agile Einheiten fragt, die jetzt schon lange unterwegs sind in

Jessica: diesem Setting, dann kriegt man genau das auch als Feedback gespielt.

Jessica: Sie haben einen großen Grad, in dem sie eigene Entscheidungen treffen können.

Jessica: Also da werden wirklich die Experten gefragt. Da ist jetzt nicht mehr unbedingt

Jessica: eine Führungskraft, die das entscheidet.

Jessica: Und das sind so Themen, das konnten sich viele Teams am Anfang nicht vorstellen.

Jessica: Und das hat dann eben gezeigt, wenn man sie dazu befähigt und sie auch wirklich

Jessica: das Vertrauen schenkt, dass das gut funktioniert.

Jessica: Und diese Menschen tragen das natürlich auch in die Organisation.

Jessica: Es wird natürlich auch viel über Dinge gesprochen, die nicht optimal laufen,

Jessica: aber auch das ist ein Teil, der dazu wird.

Jessica: Also das Thema kontinuierliche Verbesserung und Feedback ist ja auch ein wichtiges

Jessica: Instrument in einer agilen Transformation.

Jessica: Und das müssen wir eben auch immer wieder treiben, damit wir auch an den Stellen erfolgreich bleiben.

Christian: Habt ihr dann Pulsbefragungen oder ähnliches durchgeführt, um einfach mal so

Christian: quasi auf den Teppich zu klopfen? Wie oft habt ihr das gemacht?

Jessica: Das haben wir zweimal im Jahr gemacht. Also es war einmal im Jahr eine große

Jessica: Befragung und alle halbe Jahre war es eine kleine.

Jessica: Und da ging es eben auch um das Thema Transformation.

Christian: Okay. Du hattest eben dieses Thema Warum angesprochen. Also ich finde,

Christian: es wird immer in großen Projekten über Purpose und über Why diskutiert.

Christian: Bei Purpose habe ich immer so meine Zweifel. Das scheint mir ein bisschen nebulös,

Christian: aber ich bin ein großer Verfechter des Why. Also ein klares Verständnis zu erzeugen,

Christian: warum machen wir das eigentlich?

Christian: Da bin ich wieder auf der Klassenlehrer- und Klassensprecherrolle.

Christian: Das zu vermitteln, ist, glaube ich, ein ganz, ganz zentraler Punkt.

Jessica: Richtig.

Christian: Ein Thema habe ich noch, das ist auch so ein schönes Schlagwort,

Christian: es geht immer um die Fehlerkultur.

Christian: Und wenn wir mal ganz ehrlich sind, also kein Unternehmen kann sich wirklich Fehler leisten.

Christian: Und gleichzeitig ist es natürlich so, in dem Moment, wo ich in eine Transformation

Christian: gehe, probiere ich viel aus.

Christian: Ja. Und muss auch viel ausprobieren. Und wenn ich viel ausprobieren muss,

Christian: dann gehen einfach auch mal Dinge schief.

Christian: Also ich muss das von vornherein akzeptieren, wenn ich die Transformation starte.

Christian: Habt ihr irgendetwas getan, aktiv, um an der Fehlerkultur zu arbeiten?

Christian: Oder hattet ihr im Grunde genommen eine perfekte Fehlerkultur als Voraussetzung?

Jessica: Nein, ich weiß gar nicht, ob es das überhaupt gibt.

Christian: Ich glaube, ich glaube es auch nicht.

Jessica: Nein, aber wir haben uns intensiv damit beschäftigt, mit dem Thema Kultur und auch Fehlerkultur.

Jessica: Wir haben unter anderem in unserem Ressorts Kulturbotschafter.

Jessica: Wir treffen uns auch einmal im Jahr mit diesen Kulturbotschaftern,

Jessica: um eben über das Thema Kultur zu sprechen.

Jessica: Und die haben eben neben ihrer täglichen Arbeit ganz konkret die Rolle,

Jessica: das Thema Kultur zu treiben und auch ein bisschen manchmal zu trietzen,

Jessica: weil das schon auch im Alltag untergeht.

Jessica: Und da sind ganz viele tolle, spannende Formate entstanden und das wird auch

Jessica: auf Vorstandsebene gemacht.

Jessica: Das ist jetzt nicht irgendwie ein Spielchen, was nur auf den unteren Ebenen

Jessica: gespielt wird, sondern auch unser Vorstand beschäftigt sich damit. Das ist das eine Thema.

Jessica: Und dann ist es so, dass ich finde, beim ersten Mal ist es ein Irrtum und beim

Jessica: zweiten Mal wird es ein Fehler.

Jessica: Und ich glaube, wenn man das so ein bisschen im Arbeitsalltag und auch bei den

Jessica: ganzen Themen, die so um eine Transformation gehen und das herausfinden,

Jessica: wie ist es denn für uns am besten, hilft, die Dinge nachher am Ende des Tages

Jessica: richtig zu machen. Ich mache mal ein Beispiel.

Jessica: Der klassische Scrum-Prozess sieht ganz viele Rituale vor, ist sehr strukturiert,

Jessica: fünf Wochen mit den ganzen Retros und Reviews.

Jessica: Das haben wir ausprobiert und haben irgendwann festgestellt,

Jessica: wir brauchen andere Iterationsschleifen.

Jessica: Und klar haben wir am Anfang sehr viel auf die Rituale verwendet,

Jessica: das ist sehr viel Zeit, Ressourcen, die gebunden werden, die vielleicht dann

Jessica: nicht an der Lieferung oder im operativen Tagesgeschäft angesetzt sind.

Jessica: Da den richtigen Modus zu finden, das dauert manchmal und vielleicht hat man

Jessica: an der einen oder anderen Stelle da auch etwas mehr Zeit aufgewendet,

Jessica: die im Nachgang betrachtet vielleicht nicht sinnvoll gewesen ist.

Jessica: Und das sind so Dinge, die man unter dem Thema Fehlerkultur packen kann,

Jessica: wo man eben schon gucken musste, was ist denn jetzt eigentlich das Richtige für uns.

Christian: Das ist auch genau meine Erfahrung aus anderen Transformationsprojekten.

Christian: Wenn man auf agiles Arbeiten übergeht, in der Struktur ändert sich wenig,

Christian: aber dieses Thema Iterationsschleifen muss man wirklich hausspezifisch zuschneiden.

Christian: Das muss einfach passen und da gibt es immer wieder Unterschiede,

Christian: die dann aber auch wirklich sinnvoll sind. Die muss man auch machen.

Christian: Wenn wir das Ganze mal zusammenfassen und mal auch nach vorne gucken,

Christian: du hast ja gesagt, ihr habt noch viel vor.

Christian: Was würdest du sagen, sind deine drei bis fünf zentralen Erfolgsfaktoren für

Christian: das, was noch kommt? Worauf legt ihr besonderes Gewicht?

Jessica: Aus den wirklich guten Erfolgen und erfolgreichen Transformationsschritten der

Jessica: Vergangenheit aufzusetzen.

Jessica: Das also auch weiter zu treiben und da den Fokus drauf zu legen.

Jessica: Weiterhin das Thema Transparenz und auch die Mitarbeitende zu beteiligen.

Jessica: Also nicht immer alles von oben nach unten zu machen, sondern weiterhin,

Jessica: und das haben wir in der Vergangenheit auch gemacht, die Mitarbeitenden als

Jessica: Beteiligte heranzuziehen und sie auch an den Transformationen mitzubeteiligen

Jessica: und auch Entscheidungen mitzutreffen.

Christian: Gibt es vielleicht so, wenn wir dann zum Schluss kommen, aus deiner Sicht eine

Christian: Story vielleicht, wo du sagen würdest, also da haben wir uns per Rand in eine

Christian: falsche Richtung, eine Story, die du jetzt erzählen kannst,

Christian: alle wirst du sicherlich nicht sagen können, aber gibt es da irgendwie sowas,

Christian: wo du sagst, das ist so ein Ding, also den Fehler darf man nicht machen,

Christian: die Erfahrung haben wir gemacht, würden wir so nicht wieder machen?

Jessica: Also meine Erfahrung ist, man darf nicht unterschätzen, wie wichtig es ist,

Jessica: mit der Mitbestimmung rechtzeitig in die Diskussion einzusteigen und auch das

Jessica: transparent ins Haus und ans Management zu spielen.

Jessica: Wir wollen immer ganz viel als Organisation.

Jessica: Das ist auch grundsätzlich in Ordnung. Aber es geht eben auch nicht immer alles

Jessica: so schnell, weil wir eben eine starke Mitbestimmung haben.

Jessica: Und das ist manchmal etwas, was vergessen wird, beziehungsweise was eben auch

Jessica: einen Frust erzeugt, der aus meiner Sicht nicht notwendig ist.

Jessica: Denn letztlich ist das Betriebsverfassungsgesetz da und es ist stark und es ist auch gut so.

Jessica: Die Mitbestimmung ist wichtig. Und wir haben eben auch mit der Mitbestimmung

Jessica: zusammen die Dinge bisher wirklich sehr erfolgreich zusammen auf gute Bahnen gelenkt.

Jessica: Aber das braucht halt Zeit. und so eine Transformation und wir sind halt im

Jessica: fünften oder im sechsten Jahr, braucht halt Zeit, neben der normalen Umsetzung

Jessica: auch, um mit den Betriebsräten zu verhandeln.

Jessica: Und mein Gefühl ist, dass das manchmal ein bisschen vergessen wird.

Christian: Ja, ich glaube gar nicht mal, dass es vergessen wird, sondern dass man sich

Christian: sagt, wenn ich die Mitbestimmung einbeziehe, dann verliere ich Zeit.

Christian: Dabei ist ja eigentlich umgekehrt, wird ja ein Schultaus, wenn ich die Mitbestimmung

Christian: nicht von Anfang an mit einbeziehe, dann verliere ich ja in der Regel viel mehr Zeit.

Christian: Weil eben irgendwann harte Bremsen reingezogen werden.

Jessica: Genau, und die Mitbestimmung hat ja auch viele gute Ideen. Die haben ja ihr

Jessica: Ohr auch an den Mitarbeitenden und auch an den Führungskräften dran.

Jessica: Da kommen auch gute Ansätze. Also das ist gar nicht nur immer als Bremse zu sehen.

Jessica: Das finde ich auch gut und richtig.

Christian: Ja, Gerhard, das war oder ist ein sehr spannendes Thema. Ist ja offenbar auch

Christian: in den nächsten Monaten und Jahren noch spannend.

Christian: Ich glaube, wir kommen jetzt erst mal zum Schluss. Ich könnte mir ja vorstellen,

Christian: dass wir das vielleicht nochmal wiederholen in ein paar Jahren,

Christian: wenn ihr weiter seid und ob ihr hier zugelernt habt.

Christian: Insofern danke ich dir jetzt sehr herzlich für das Gespräch.

Jessica: Ja, vielen Dank, dass ich da sein durfte.

Christian: Unsere Kontaktdaten findet ihr wie immer in der Episodenbeschreibung.

Christian: Feedback, Meinungen, eure Kommentare könnt ihr uns gerne über die sozialen Medien

Christian: hinterlassen. Ich denke, da spreche ich auch für Jessica.

Christian: Und wenn es euch gefallen hat, dann abonniert gerne den Podcast.

Christian: Lasst eine gute Bewertung da und empfehlt ihn in eurem Netzwerk weiter.

Christian: Vielen Dank und bis zum nächsten Mal.

Jessica: Dankeschön. Tschüss.

Music: