Personalstrategie: ein Erfolgsfaktor bei Fusionen

00:00:00: Music.

00:00:06: Hallo und herzlich willkommen zum ZEB-Podcast Sound of Finance.

00:00:10: In der heutigen Episode beschäftigen wir uns mit dem Thema Personalstrategie in Fusionen.

00:00:15: Die Entwicklung der Fusionen im genossenschaftlichen und öffentlich-rechtlichen

00:00:18: Sektor ist beeindruckend.

00:00:20: Von einst über 7.000 Genossenschaftsbanken im Jahr 1970 sind heute nur noch rund 700 übrig.

00:00:26: Das sind nur noch 10%. Bei den Sparkassen hat sich die Anzahl auf weniger als

00:00:31: die Hälfte verringert, von über 830 auf knapp 350.

00:00:36: Doch was bedeutet das für die Zukunft? Der Mangel an Fachkräften zwingt viele

00:00:40: Institute dazu, ihre personellen Ressourcen durch Fusionen zu bündeln und dadurch Synergien zu schaffen.

00:00:46: Bis 2030 wird außerdem mehr als ein Drittel der Beschäftigten in der Finanzdienstleistungsbranche

00:00:51: in den Ruhestand gehen, was die Notwendigkeit für Zusammenschlüsse weiter verstärkt.

00:00:55: Doch dabei wird oft übersehen, wie wichtig eine durchdachte Personalstrategie

00:00:59: für den Erfolg dieser Prozesse ist.

00:01:01: Wie sehen unsere Experten die zukünftige Rolle der HR-Abteilungen in Bezug auf

00:01:05: Fusionen und Übernahmen?

00:01:07: Welche Trends zeichnen sich schon jetzt ab?

00:01:09: Mein Name ist Martin Wolfslast und über diese Fragen spreche ich heute mit Laura Klempau und Jörg Jarek.

00:01:15: Laura ist Senior Consultant im ZEB und bringt Expertise insbesondere in den

00:01:19: Themen Performance Management, der Entwicklung von Vergütungsmodellen und der

00:01:23: Arbeitgeberattraktivität mit.

00:01:25: Jörg ist Senior Manager und unterstützt Unternehmen dabei, ihre Personalressourcen

00:01:29: optimal zu nutzen und zukunftssichere Strategien zu entwickeln.

00:01:32: Hallo ihr beiden. Hallo Martin. Hallo.

00:01:36: Ja, dann erläutert doch bitte zum Einstieg erstmal, worin sich dieser Fachkräftemangel,

00:01:39: den ich in der Einleitung erwähnt habe, konkret äußert und warum das jetzt für

00:01:43: Unternehmen der Finanzdienstleistungsbranche, also beispielsweise Banken oder

00:01:46: Versicherungen, überhaupt ein Problem ist.

00:01:49: Das ist ja mittlerweile irgendwie ein Thema, was uns alle betrifft,

00:01:53: denn der Fachkräftemangel insbesondere, jetzt reden wir ja über die Finanzdienstleistungsbranche,

00:01:59: ist ja mittlerweile nicht mehr nur ein lästiges Problem,

00:02:03: sondern er ist halt einfach mittlerweile wirklich ein richtiges Alarmsignal.

00:02:07: Und wir sehen es einfach überall.

00:02:11: Unternehmen in der Finanzdienstleistungsbranche kämpfen darum,

00:02:14: offene Stellen zu besetzen, während gleichzeitig aber die Anforderungen an Mitarbeitende

00:02:18: immer komplexer werden.

00:02:21: Und insbesondere auch in spezialisierten Bereichen wie zum Beispiel Compliance,

00:02:26: IT oder eben qualifizierter Beratung wird das Ganze immer schwerer.

00:02:29: Und insbesondere in einer Zeit, in der technologische Entwicklung und Kundenanforderungen

00:02:33: sich einfach immer schneller ändern,

00:02:36: kann man es sich einfach nicht mehr leisten, talentierte Mitarbeitende zu verlieren,

00:02:40: nicht zu identifizieren oder eben gar nicht erst zu finden.

00:02:44: Das Ganze geht so weit, dass es nicht nur einen Mangel an Auszubildenden und

00:02:48: an Fachkräften gibt, das heißt über alle Hierarchie-Ebenen.

00:02:51: Es geht ja sogar so weit, dass Fusionen tatsächlich auch getrieben sind durch

00:02:54: den Fachkräftemangel, dass manche Banken bestimmte Spezialistenfunktionen gar

00:02:59: nicht mehr besetzen können und tatsächlich aus Personalmangel heraus tatsächlich

00:03:04: in eine Fusion rein müssen.

00:03:05: Von daher wird der Personalmangel wirklich zum Treiber auch von Fusionen.

00:03:09: Aus meiner Sicht kann man auch

00:03:11: eigentlich ganz klar sagen, wenn Finanzdienstleister jetzt einfach warten,

00:03:15: dann sind sie eigentlich auf dem besten Weg ins Abseits, weil es ist wirklich

00:03:18: höchste Zeit, da radikal umzudenken, sowohl im Hinblick auf die Personalarbeit,

00:03:24: aber natürlich auch im Hinblick auf die Unternehmenskultur selbst.

00:03:28: Okay, das heißt, wir haben immer komplexere Anforderungen, die sich darüber

00:03:31: hinaus auch noch immer schneller ändern.

00:03:32: Und eigentlich eine der möglichen Reaktionen darauf von Unternehmen sind Fusionen oder Übernahmen.

00:03:38: Was sind denn jetzt konkrete Herausforderungen im Hinblick auf die Personalstrategie,

00:03:42: wenn sich jetzt zwei Unternehmen, beispielsweise zwei Banken,

00:03:45: dazu entschließen oder dazu getrieben werden, zu fusionieren?

00:03:49: Zum einen ist es so, aus einer personalwirtschaftlichen Perspektive ist das

00:03:53: nur ein kurzfristiges Pflaster, dass ich plötzlich mehr Ressourcen zur Verfügung

00:03:56: habe in einem fusionierten Haus.

00:03:59: Das heißt, die Herausforderung auch in einer Fusion ist, dass ich diese Fusion

00:04:02: als Chance nutzen muss, mich auch in der personalwirtschaftlich auf die neue

00:04:06: Situation einzustellen.

00:04:07: Ich gewinne im Grunde genommen erstmal Zeit, habe aber trotzdem natürlich einen

00:04:11: Handlungsbedarf, tatsächlich meine

00:04:12: Personalwirtschaft und damit auch meine Personalstrategie anzupassen.

00:04:16: Das heißt, die Herausforderung ist aus meiner Sicht zweifach.

00:04:19: Durch eine Fusion ergibt sich sowieso eine neue Geschäftsstrategie für das große

00:04:23: fusionierte Haus und eine Personalstrategie muss ich immer ableiten aus der

00:04:26: Geschäftsstrategie. Das heißt, ich muss sowieso überprüfen, was diese neue Geschäftsstrategie

00:04:31: bedeutet in der personalwirtschaftlichen Umsetzung.

00:04:33: Und das ist das Nächste. Es ist auch wichtig, dass eine Personalstrategie einen

00:04:37: Rückkanal in die Geschäftsstrategie hat.

00:04:38: Ich muss mir dann natürlich überlegen, wie kann ich auch die Zukunftsfähigkeit

00:04:42: des Hauses mit Hinblick auf die Personalausstattung tatsächlich sicherstellen.

00:04:46: Das heißt, ich habe im Grunde genommen zwei Trigger aus einer Fusion raus,

00:04:49: eine Personalstrategie anzupassen.

00:04:51: Erstens als Folge auf die angepasste Geschäftsstrategie und zweitens,

00:04:55: um die Zeit, die ich gewonnen habe, diesen Fachkräftemangel zu begegnen,

00:04:59: auch tatsächlich aktiv zu nutzen und Maßnahmen einzuleiten.

00:05:02: Also man kauft sich im Prinzip ein bisschen Zeit, muss aber dann dennoch eben

00:05:06: seine Strategie insgesamt anpassen.

00:05:09: Personal oder HR, Human Resources, lässt sich ja im Großen und Ganzen mehr auf

00:05:13: Daten und Strategien herunterbrechen, als man es vielleicht zuerst so denken

00:05:16: würde. Es geht ja um Menschen.

00:05:18: Aber genau im Kern ist eben die Arbeitsleistung ja immer noch stets an Menschen gebunden.

00:05:22: Deswegen frage ich mich, was sind denn jetzt typische Probleme,

00:05:24: die man im Hinblick auf die Mitarbeiter, also auf die Menschen bei einer solchen

00:05:27: Fusion lösen muss? Ich glaube, was man wirklich niemals außer Acht lassen darf,

00:05:32: ist wirklich die emotionale Komponente.

00:05:35: Mitarbeitende können sich unsicher fühlen, die haben teilweise Ängste um ihre

00:05:41: Position und eine transparente Kommunikation über die Ziele der Fusion,

00:05:47: die Rolle der Einzelnen, die helfen einfach, Ängste abzubauen und Vertrauen aufzubauen.

00:05:54: Ich finde aber nichtsdestotrotz ist es natürlich irgendwie das große Ganze.

00:05:59: Also klar sind die Emotionen total wichtig. Da sind aber dann auch so Sachen

00:06:03: noch mit dem Spiel wie Vergütung, unterschiedliche Gehälter und unterschiedliche

00:06:08: Bonusstrukturen, die können einfach schnell zu Unmut führen.

00:06:11: Und da ist es dann natürlich auch wichtig, die Vergütung im Rahmen dieser Fusion

00:06:17: fair und transparent anzupassen,

00:06:19: um einfach das Vertrauen der Mitarbeitenden zu gewinnen und sicherzustellen,

00:06:23: dass sie sich einfach gleichermaßen auch gewertschätzt fühlen.

00:06:28: Und um auf dem aufzubauen, was Laura gesagt hat, was auch noch ein Aspekt ist, den ich wichtig finde.

00:06:34: Ein fusioniertes Haus bedeutet einen Größensprung, den ich auch als Mitarbeiter

00:06:38: mache mit dem Unternehmen, in dem ich arbeite.

00:06:40: Mit diesem Größensprung geht auch ein Sprung üblicherweise in Komplexität einher,

00:06:45: ein Sprung in Verantwortung.

00:06:46: Das heißt, es gibt neue Aufgaben, eine neue Aufgabentiefe und gegebenenfalls

00:06:51: auch eine Aufgabenbreite.

00:06:52: Und es ist wichtig in der Fusion, die Mitarbeiter tatsächlich auch zu befähigen.

00:06:56: Nicht nur sie emotional mitzunehmen, dass sie Lust haben auf das neue Haus und

00:07:00: dass sie ihre Chancen sehen, sondern sie natürlich auch in die Lage versetzen,

00:07:04: dass sie ihre Aufgaben in dem neuen großen Haus tatsächlich gut bewältigen können.

00:07:08: Also ist es durchaus üblich, wenn ich jetzt Mitarbeiter in der Bank bin,

00:07:11: die fusioniert, dass sich meine Aufgabe komplett ändern wird,

00:07:14: dass ich ganz neu vielleicht angelernt werden muss für irgendwas,

00:07:17: was ich vorher gar nicht gemacht habe?

00:07:19: Das ist eher unüblich. Also es ist schon so, wenn ich jetzt im alten Haus in

00:07:23: der Marktfolge aktiv war, dann

00:07:24: werde ich vermutlich nicht im Firmenkundenvertrieb im neuen Haus landen.

00:07:28: Aber, um jetzt beim Beispielmarktfolge aktiv zu sein, es können sich natürlich

00:07:32: Risikorelevanzgrenzen verschieben.

00:07:34: Es kann natürlich irgendwie auch eine stärkere Automatisierung geben im nicht

00:07:40: risikorelevanten Geschäft, gibt einen höheren Bedarf an Votierern.

00:07:44: Das heißt, es steigen qualitative Anforderungen, sodass ich nicht komplett aus

00:07:48: meinem Bereich rauskomme, aber dass ich natürlich tatsächlich mit neuen Aufgaben,

00:07:52: mit neuer Komplexität und neuen Herausforderungen mich konfrontiert sehe.

00:07:56: Und gleichzeitig muss man natürlich auch sagen, insbesondere wenn man mal einen

00:08:01: Blick auf die Führungsebene wirft,

00:08:03: auch da gibt es den Größensprung und auch da gibt es natürlich gerade durch

00:08:08: das vergrößerte Haus mehr Abstimmungsschleifen,

00:08:12: andere Prozesse und zum einen ist es dann natürlich wichtig,

00:08:17: die richtigen Führungskräfte auszuwählen, die auch in dieser veränderten Welt richtig führen können.

00:08:22: Und zum anderen ist es dann natürlich

00:08:24: außerdem wichtig, dass man diese unterschiedlichen Ebenen abbildet.

00:08:29: Und ich glaube, da kommt gerade so ein eignungsdiagnostisches Auswahlverfahren

00:08:33: irgendwie zum Tragen, dass man Führungskräfte dabei hat,

00:08:38: die führen können, die fachlich gut sind und aber auch in der Lage sind,

00:08:43: diese Veränderung der Fusion mitzutreiben.

00:08:46: Da spricht Laura gerade ein total wichtiges Thema an, weil was wir sehen in

00:08:51: Banken ist, dass die oftmals tatsächlich quantitativ getrieben sind.

00:08:54: Die zählen ab, wie viele Sollstellen haben sie, wie viele Iststellen haben wir

00:08:57: und identifizieren eine Lücke.

00:08:59: Was dabei außer Acht gelassen wird, auch im Kampf um Fachkräfte,

00:09:03: ist die Dimension Qualität.

00:09:04: Ich brauche nicht nur eine bestimmte Anzahl von Mitarbeitern,

00:09:06: ich brauche genau die richtigen Mitarbeiter.

00:09:08: Und so wie Laura das jetzt gesagt hat, natürlich insbesondere auf der Führungsebene

00:09:12: ist es von daher von elementarer Bedeutung in dem Fusionsprozess auch richtige

00:09:17: Auswahlentscheidungen zu treffen, insbesondere bei der Besetzung von Führungspositionen.

00:09:22: Okay, das heißt, ich habe eine Menge auf dem Tisch als Bank.

00:09:24: Ich habe Ängste der Mitarbeiter, denen ich irgendwie helfen muss zu überwinden.

00:09:29: Ich habe die Kommunikation, die damit einhergeht, die ich bewerkstelligen muss.

00:09:32: Ich habe diesen Größensprung, der mit der gesteigerten Komplexität einhergeht

00:09:35: und ich habe die Schwierigkeit, dann die richtige Qualität an Mitarbeitern sicherzustellen.

00:09:39: Das klingt für mich jetzt so, als könnte das zwar sehr gut laufen,

00:09:43: könnte aber potenziell auch sehr in die Hose gehen, je nachdem,

00:09:45: wie ich mich da anstelle.

00:09:47: Deswegen meine Anschlussfrage, gibt es denn eine Möglichkeit oder welche Möglichkeiten

00:09:50: gibt es denn, den Erfolg einer solchen HR-Strategie nach Fusionen zu messen?

00:09:55: Also welche Kennzahlen sind hier vielleicht besonders relevant?

00:09:58: Die Antwort ist aus meiner Sicht zweigeteilt. Zum Ersten ist tatsächlich den

00:10:02: Erfolg der Fusion Messen und

00:10:03: der bemisst sich ganz klassisch in betriebswirtschaftlichen Kennzahlen.

00:10:07: Das heißt, die Ertragssituation des fusionierten Hauses folgt dem Planpfad,

00:10:13: der bei der Fusion aufgemacht wurde, ist das Haus tatsächlich wirtschaftlich erfolgreich.

00:10:17: Für den wirtschaftlichen Erfolg wiederum ist es natürlich ganz entscheidend,

00:10:20: dass man tatsächlich die richtigen Mitarbeiter hat und zwar in ausreichender

00:10:23: Zahl und in der richtigen Qualifikation.

00:10:25: Und von daher, da kommen jetzt die HR-Kennzahlen ins Spiel und da würde ich

00:10:29: sagen, nach einer Fusion würde ich sagen, gibt es so drei Kategorien von Kennzahlen,

00:10:34: auf die ich besonders schauen würde. Das Erste sind prozessuale Kennzahlen.

00:10:38: Ich darf in meinen personalwirtschaftlichen Prozessen nicht schlechter sein als vorher.

00:10:42: Ein Beispiel für eine Kennzahl wäre zum Beispiel sowas wie Time to Hire.

00:10:46: Wie lange dauert es, bis eine identifizierte und freigegebene Stelle tatsächlich besetzt ist?

00:10:51: Das ist eine Kennzahl, wo ich natürlich auch einen Effizienzgewinn erwarte in

00:10:54: einer Fusion und wo ich einfach auch überprüfen kann, habe ich meine Prozesse im Griff.

00:11:00: Eine zweite Kennzahl aus meiner Sicht, das ist dann schon sehr klassisch,

00:11:03: das erwarte ich eigentlich in jedem HR-Reporting, ist beispielsweise sowas wie

00:11:07: Personalkosten-Kennzahlen.

00:11:10: Das heißt, meine Personalkostenquote bezogen auf eine Ertragskennziffer,

00:11:13: um zu sehen, ob ich tatsächlich auch mit der Personalausstellung und den Personalkosten,

00:11:18: die ich produziere, wirtschaftlich haushalte und meine Ziele erfülle.

00:11:22: Und das Dritte, und das zahlt auch wieder darauf ein, was Laura gesagt hat,

00:11:25: ist, ich würde auch immer sogenannte kulturelle Kennziffern erheben.

00:11:28: Das heißt, das ist Mitarbeiterzufriedenheit, Mitarbeiterengagement.

00:11:32: Das sind Rückmeldungen in Mitarbeiterbefragungen oder wir arbeiten immer gerne

00:11:37: mit dem ENPS, dem Employer Net Promoter Score,

00:11:40: der abgewandelt ist von dem Net Promoter Score, der ja aus dem Vertrieb gut bekannt ist,

00:11:45: der auch misst die Weiterempfehlungsquote von Mitarbeitern hinsichtlich ihres

00:11:49: Arbeitgebers, die ja einfach die Bindung und das Engagement zum Haus ausdrückt.

00:11:53: Ich gehe schon mal kurz rein. Also ich glaube, die betriebswirtschaftlichen

00:11:56: Kennzahlen, da können sich die meisten was darunter vorstellen,

00:11:58: also Kosten geteilt durch Ertrag pro Mitarbeiterkapazität oder so.

00:12:02: Aber dieser Net Promoter Score, ich glaube, viele haben das Wort schon mal gehört,

00:12:05: aber was besagt das jetzt genau?

00:12:07: Oder Employee oder was war das? Employee Net Promoter Score?

00:12:10: Employee Net Promoterscore. Laura, das ist dein Thema. Ja, genau.

00:12:13: Also der misst quasi die Mitarbeiterzufriedenheit.

00:12:18: Den kann man erheben unter anderem durch Umfragen.

00:12:23: Wie man den aber natürlich auch

00:12:25: erheben kann, ist durch so regelmäßige Kurzabfragen, nenne ich es mal.

00:12:29: Da werden dann beispielsweise Sachen abgefragt wie, bist du in zwölf Monaten

00:12:35: noch im Unternehmen oder würdest du das Unternehmen weiterempfehlen?

00:12:39: Und anhand dessen berechnet sich dann einfach dieser Employee-Net-Promoter-Score.

00:12:45: Und was Arbeitgeber damit erfassen wollen, ist eigentlich, wie engagiert sind Mitarbeiter,

00:12:52: wie loyal sind sie und was man dann auch einfach mitmessen kann,

00:12:56: ist die Führungsqualität, wobei natürlich ist es auch so,

00:13:02: dass dafür irgendwie ein 360-Grad- oder 270-Grad-Feedback im Unternehmen etabliert

00:13:06: sein muss, weil ansonsten kann man Führungen einfach nicht so gut messen und

00:13:12: dann bietet sich der Net Promoter Score einfach anders.

00:13:15: Simpler abzufragen. Jetzt gleich nochmal für die Hörer, die nicht ganz so versiert sind.

00:13:19: 360 oder 270 Grad Feedback bedeutet was genau?

00:13:23: Das bedeutet Feedback von unterschiedlichen Personen zu bekommen,

00:13:28: mit denen man in seinem Arbeitsalltag agiert.

00:13:30: Wenn wir mal bei einem Mitarbeitenden bleiben, dann kann man beispielsweise

00:13:35: Kundenfeedback einholen.

00:13:37: Das muss nicht unbedingt nur der Endkunde sein. Das kann auch,

00:13:40: wenn Jörg vorhin das Beispiel der Marktfolge aktiv genannt hat,

00:13:44: kann es beispielsweise auch der Vertriebler als Kunde sein.

00:13:49: Dann ist das noch Feedback von Kollegen und von Vorgesetzten.

00:13:52: Und so bildet man einfach unterschiedliche Dimensionen ab, woraus sich dann

00:13:57: ein Gesamtbild einer Leistungsbeurteilung ergibt.

00:14:00: Das heißt, man wird aus verschiedenen Richtungen sozusagen metaphorisch bewertet,

00:14:04: deswegen 360 oder 270 Grad.

00:14:06: Die Theorie hinter diesen eher Kultur- oder personalbezogenen Kennzahlen ist

00:14:10: dann angenommen, die Kommunikation ist jetzt nicht gut gewesen und ich als Mitarbeiter

00:14:14: habe meine Ängste vielleicht in Bezug auf die Fusion oder meine Unzufriedenheit

00:14:18: mit den potenziellen Gehaltsänderungen nicht überwinden können,

00:14:20: dann wäre ich irgendwann nicht mehr motiviert und wäre nicht mehr zufrieden,

00:14:23: würde vielleicht darüber nachdenken, zu wechseln, zu kündigen und dann würde

00:14:26: dieser Employee Net Promoter Score, sofern er anonym erhoben wird,

00:14:30: bei mir dann einfach schlechter ausschlagen, weil ich vielleicht dann anklicke.

00:14:33: Ja nee, ich glaube in einem Jahr bin ich weg.

00:14:34: Das heißt, man versucht das zu quantifizieren, was eigentlich schwerer quantifizierbar

00:14:38: ist als sowas wie Kosten und Erträge, richtig?

00:14:40: Richtig. Okay, und wenn ich jetzt als Bank diffusioniert möchte,

00:14:44: dass sowohl die wirtschaftlichen als auch diese personalbezogenen Kennzahlen

00:14:48: nach der Fusion alle schön oben bleiben, könnt ihr uns vielleicht Beispiele

00:14:51: erfolgreicher HR-Strategien in Fusion nennen?

00:14:54: Also wie haben diese Banken dann die Strategien erarbeitet und was können wir

00:14:57: vielleicht von deren erfolgreichen Vorgehen lernen?

00:15:00: Also ein ganz zentrales Element ist, und Jörg hat es vorhin schon genannt,

00:15:05: die Personalstrategie muss einfach klar abgeleitet werden aus der neuen Geschäftsstrategie

00:15:12: und Banken, die fusionieren, die müssen dann sicherstellen,

00:15:15: dass die Personalstrategie eng mit den übergeordneten Zielen des neuen Unternehmens verknüpft sind.

00:15:20: Das bedeutet, dass die einzelnen Maßnahmen im HR-Bereich auch darauf abzielen,

00:15:26: die strategischen Ziele zu unterstützen.

00:15:28: Und gleichzeitig muss es aber auch, wenn die Personalabteilung feststellt,

00:15:34: dass bestimmte Maßnahmen einfach notwendig sind, um beispielsweise mit dem Wettbewerb

00:15:39: mitzuhalten, in der Region auch irgendwo mitzuhalten,

00:15:42: muss das auch einen Rückkanal zu der Geschäftsstrategie bilden.

00:15:46: Das geht also in beide Richtungen. Ein weiteres Erfolgsrezept ist der partizipative

00:15:52: Prozess bei der Erarbeitung dieser Personalstrategie.

00:15:56: Was heißt das genau? Banken haben dann einfach Workshops, Feedbackrunden mit

00:16:02: Mitarbeitenden aus verschiedenen Ebenen und Abteilungen durchgeführt.

00:16:06: Diese Einbeziehung sorgt dann nämlich nicht nur dafür,

00:16:10: dass natürlich unterschiedliche Perspektiven berücksichtigt werden und natürlich

00:16:14: dementsprechend auch unterschiedliche Interessen in diese Gesamtpersonalstrategie

00:16:19: einfließt, sondern fördert natürlich auch das Gefühl der Zugehörigkeit,

00:16:24: weil man hat es mitgestaltet und somit auch die Akzeptanz, weil am Ende ist

00:16:30: das Ganze natürlich auch kein Selbstzweck, sondern es sind die Mitarbeitenden,

00:16:34: die diese Strategie umsetzen müssen, die sie leben müssen und mit Leben füllen müssen.

00:16:40: Und da diese interne Kundensicht mit einzubeziehen, das ist einfach Gold wert.

00:16:46: Das ist nicht nur richtig, das ist auch wichtig, was Laura gerade sagt,

00:16:49: um ein ganz plastisches Beispiel zu geben, wie wir das wirklich mit der Hand am Arm machen.

00:16:53: Wir suchen uns für die Erarbeitung einer Personalstrategie Leute,

00:16:57: die daran mitarbeiten wollen und die kommen nicht nur noch nicht mal überwiegend

00:17:00: aus dem Personalbereich,

00:17:01: sondern dann nehmen wir die Marktfolge aktiv, den Vertrieb, den Stab,

00:17:05: Mitarbeiter, um genau das sicherzustellen, dass es halt breit getragen ist.

00:17:08: Und das Zweite ist, auch um das zu erläutern, was es bedeutet,

00:17:12: aus einer Geschäftsstrategie etwas abzuleiten.

00:17:14: Eine der ersten Aufgaben in so einem Workshop ist, die bekommen die Hausaufgabe,

00:17:18: die Geschäftsstrategie einmal zu lesen.

00:17:20: Überraschenderweise machen das ganz viele zum ersten Mal und sind überrascht,

00:17:23: was da alles für kluge Sachen drinstehen. Und dann sollen sie markieren,

00:17:26: welche dieser Punkte haben eine Relevanz für das Thema Personalwirtschaft.

00:17:31: Und dann sind alle immer extrem überrascht, wie viel in der Geschäftsstrategie

00:17:36: drinsteht, das personalwirtschaftlich ganz entscheidend ist.

00:17:39: Das fängt an mit solchen abstrakten Aussagen im Sparkassensektor,

00:17:43: wir verstehen uns als Standardsparkasse.

00:17:44: Das heißt, das Thema Verbandstreue bedeutet personalwirtschaftlich,

00:17:48: ich benutze auch die HR-Systeme des Verbandes.

00:17:51: Dann, wir sind eine Flächensparkasse oder aber wir sind eine Sparkasse,

00:17:55: die halt ausgeprägter Risikoappetit hat und mit dem Depot A tatsächlich viel Geld verdienen will.

00:18:01: Das bedeutet, wenn ich eine Filialsparkasse bin, ich brauche personenbesetzte

00:18:05: Filialen, die ich auch entsprechend ausstatten muss versus, ich brauche das

00:18:09: möglicherweise nicht, Aussagen zu den Geschäftsfeldern.

00:18:12: Wir verstehen uns als Motor der Wirtschaft und finanzieren die Transformation

00:18:15: unserer regionalen Wirtschaft.

00:18:17: Das heißt, ich brauche Firmenkundenberater, die Transformationsfinanzierung

00:18:20: können. Es gibt extrem viel, was da tatsächlich abzuleiten ist.

00:18:23: Und das ist genau dieses Praktische.

00:18:25: Das gehen wir mit einem Querschnitt der Mitarbeiter durch und erarbeiten mit

00:18:30: denen wirklich, was ist in der Geschäftsstrategie drin, das wir in der Personalstrategie

00:18:34: weiterverarbeiten müssen.

00:18:36: Ja, spannend. Das ist halt genau, was ich eben meinte mit die Arbeitskraft ist an Menschen gebunden.

00:18:40: Also was auch immer meine Strategie ist, letzten Endes ist das an Menschen gebunden

00:18:43: alles, was nicht vielleicht ein Computer ist, aber auch der muss bedient werden.

00:18:46: Das heißt, eigentlich ist fast alles personalwirtschaftlich relevant,

00:18:50: weil in der Wirtschaft das meiste machen halt Menschen mit anderen Menschen.

00:18:53: Und ja, genau darauf wollte ich eben hinaus. Letzte Frage, so aus eurer Sicht

00:18:57: als Unternehmensberater.

00:18:59: Angenommen, ich bin jetzt eine Bank und plane in der Zukunft womöglich eine

00:19:04: Fusion und hätte die Möglichkeit, euch eine Frage zu stellen.

00:19:07: Was würdet ihr euch wünschen? Was ist die top-relevante Frage,

00:19:10: also von euch beiden jetzt jeweils aus eurer Sicht, die top-relevante Frage,

00:19:13: die ich euch als erstes stellen sollte?

00:19:16: Das ist auf jeden Fall eine spannende Frage. Ich bin gespannt,

00:19:19: ob wir beide in eine ähnliche Richtung antworten.

00:19:22: Ich würde sagen, es geht ja immer darum, Synergien zu schaffen und irgendwo

00:19:26: auch das Beste aus beiden Welten zu vereinen.

00:19:28: Deshalb wäre die Frage, die ich zuallererst jetzt im Kopf hätte, wäre,

00:19:33: wie kann man als beide Banken eigentlich sicherstellen, dass die Personalstrategie

00:19:40: die unterschiedlichen Stärken von beiden Banken auch optimal nutzt?

00:19:45: So, jetzt muss ich mir noch was einfallen lassen. Das anders ist, aber ähnlich gut.

00:19:50: Ich glaube, ich hätte eine relativ simple Frage, über die ich mich freuen würde.

00:19:54: Einfach, wenn ich gefragt würde, was müssen wir jetzt tun, um für unser Fusionshaus

00:19:58: die Ausstattung mit den richtigen Mitarbeitern für die Zukunft abzusichern?

00:20:02: Da merkt man, du machst strategische Personalplanung.

00:20:07: Ja, ich finde, es sind beides spannende und relevante Fragen.

00:20:10: Wenn sich jemand berufen fühlt, die Frage in der Realität beantwortet zu bekommen,

00:20:13: dann findet ihr unsere Kontaktdaten wie immer in der Episodenbeschreibung.

00:20:16: Wir hoffen, ihr habt insgesamt wertvolle Einblicke in die Welt der Personalstrategien

00:20:19: bei Fusionen gewonnen und seid inspiriert,

00:20:21: über die Zukunft der Finanzdienstleistungsbranche nachzudenken.

00:20:24: Vielen Dank an euch beide für das spannende Gespräch. Danke dir.

00:20:27: Sehr gerne. Dankeschön. Feedback, Meinungen, Kommentare könnt ihr uns gerne

00:20:31: über die sozialen Medien hinterlassen.

00:20:33: Und wie immer, wenn es euch gefallen hat, dann abonniert den Podcast und lasst

00:20:35: uns gerne eine gute Bewertung da. Vielen Dank und bis zum nächsten Mal.

00:20:39: Music.